【正文】 下一次重要的晉升機(jī)會(huì)面前，自己有很大的成功機(jī)會(huì)，或者自己需要到公司內(nèi)部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會(huì)傷人。但是很快，就像所有的知識(shí)一樣，這些信息也會(huì)發(fā)揮自己的力量—實(shí)際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？　　有趣的是，當(dāng)人們?cè)谘葜v會(huì)上向我提出這一批評(píng)時(shí)，我通常會(huì)反問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)大家，他們?cè)谏蠈W(xué)的時(shí)候是否得到過(guò)評(píng)分？很自然，大家都說(shuō)有過(guò)。然后，我再問(wèn)道：“你們認(rèn)為，這種評(píng)分制度過(guò)于刻薄了嗎？”　　“當(dāng)然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時(shí)候，評(píng)分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗(yàn)中成長(zhǎng)起來(lái)。評(píng)分、評(píng)級(jí)，它們的好處都是把問(wèn)題說(shuō)清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運(yùn)動(dòng)員。實(shí)際上，考評(píng)引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們?！　∧敲矗瑸槭裁次覀儜?yīng)該在成年以后停止這種考評(píng)、評(píng)比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請(qǐng)不要這樣！　　推論：我為人太好了，沒(méi)有辦法推行“207010”制度?！　⊥ǔ?，對(duì)區(qū)別考評(píng)制度持這種批評(píng)態(tài)度的人們會(huì)斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評(píng)制度沒(méi)有重視那些給企業(yè)增添無(wú)形價(jià)值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺(jué)”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會(huì)長(zhǎng)期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因?yàn)檫@些人的性格都很友善?！　∥彝耆斫膺@種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。　　但事實(shí)是，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻(xiàn)，卻把每個(gè)人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠(chéng)?！　】墒?，最糟糕的事情還是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工反而會(huì)使他們自己受到傷害。在很長(zhǎng)的時(shí)間里，他們都會(huì)被別人“另眼相看”。每當(dāng)做評(píng)議的時(shí)候，他們都會(huì)被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯(cuò)”，大家會(huì)感謝他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?！　∪缓?，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個(gè)要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因?yàn)樵诖酥?，從?lái)沒(méi)有人告訴過(guò)他們，他們?cè)谄髽I(yè)里的真實(shí)表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟冢?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個(gè)從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無(wú)準(zhǔn)備或計(jì)劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過(guò)來(lái)。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想?！　∠喾?，區(qū)別考評(píng)制度雖然一開始看起來(lái)可能很無(wú)情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因?yàn)樗鼘?shí)行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績(jī)標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說(shuō)自己無(wú)法推行“207010”原則時(shí)，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了?！　^(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)，削弱了團(tuán)隊(duì)精神。　　把這個(gè)觀點(diǎn)告訴喬托爾 ① 會(huì)怎么樣呢？　　紐約的揚(yáng)基隊(duì)在這一點(diǎn)上做得非常好，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，他們有非常得體、高度透明的考評(píng)體制。（不得不承認(rèn)，對(duì)于像我這樣的波士頓紅襪隊(duì)的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說(shuō)這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評(píng)體制的話，那么該隊(duì)另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊(duì)員可以拿到1 800萬(wàn)美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊(duì)員只能拿全美棒球協(xié)會(huì)規(guī)定的最低年薪—30萬(wàn)美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。　　當(dāng)然，需要所有隊(duì)員的共同努力，球隊(duì)才能走向成功。亞歷克斯羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個(gè)痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚(yáng)基隊(duì)能夠取得勝利，他會(huì)感到更加高興。2004年7月，德里克杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時(shí)之間，他成了紐約各大報(bào)紙的風(fēng)云人物。然而，當(dāng)揚(yáng)基隊(duì)歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來(lái)最偉大的比賽時(shí)，他感覺(jué)到自己的傷痛也減輕了很多?？荚u(píng)(4) 毫無(wú)疑問(wèn)，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎(jiǎng)賞的感覺(jué)。但是你可以打賭，當(dāng)球隊(duì)獲勝后，他們獲得的快樂(lè)和興奮會(huì)更多?！　∷麄兊膱F(tuán)隊(duì)表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明?！　〉谝皇墙艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。喬托爾顯然善于駕馭對(duì)球隊(duì)進(jìn)行區(qū)別考評(píng)?！　〉诙?，揚(yáng)基隊(duì)以及其他許多運(yùn)動(dòng)隊(duì)所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)罰基礎(chǔ)上的開放而誠(chéng)實(shí)的管理體制可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)積極影響。因此，區(qū)別考評(píng)制度并不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，而是會(huì)加強(qiáng)它。　　在商業(yè)生活中，如果某個(gè)公司要公布所有員工的薪水，那可能會(huì)引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個(gè)人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們一定會(huì)憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實(shí)—在團(tuán)隊(duì)里，并不是每一個(gè)成員都是生而平等的。　　區(qū)別考評(píng)制度只獎(jiǎng)賞那些值得受到獎(jiǎng)勵(lì)的團(tuán)隊(duì)成員。順便說(shuō)一下，對(duì)這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對(duì)其他的任何人來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度都是公平合理的。一個(gè)公平的環(huán)境能夠提升團(tuán)隊(duì)精神。更好的一點(diǎn)是，它可以激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦斜M其所能，那正是你所希望的?！　^(qū)別考評(píng)制度只在美國(guó)才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國(guó)家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易地接受它?！　^(qū)別考評(píng)制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過(guò)這樣的評(píng)論。我們的一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為，“207010”原則不可能在日本順利落實(shí)，因?yàn)樵谒麄兊奈幕瘋鹘y(tǒng)里，相互客氣要比坦誠(chéng)以待更有價(jià)值。此后，我又聽到了來(lái)自許多國(guó)家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國(guó)家，平均主義的價(jià)值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評(píng)的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國(guó)傳來(lái)的類似說(shuō)法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會(huì)議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評(píng)制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應(yīng)該相信，全部的獎(jiǎng)賞都只能來(lái)自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國(guó)，我們得知，區(qū)別考評(píng)制度需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能被大家普遍接受，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)國(guó)有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評(píng)，而會(huì)受到各種因素的干擾?！　〉笾聛?lái)說(shuō)，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時(shí)候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國(guó)的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評(píng)制度。首先，我們堅(jiān)信區(qū)別考評(píng)制度可以帶來(lái)的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國(guó)推行該制度將是不公平的，會(huì)使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國(guó)業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對(duì)那些在世界各地流動(dòng)工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評(píng)制度，不管碰到什么樣的文化問(wèn)題，都要予以解決。　　接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒(méi)有那么多的文化問(wèn)題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區(qū)別考評(píng)制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠(chéng)精神的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實(shí)際上，許多起初對(duì)該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個(gè)制度的誠(chéng)實(shí)、公平，以及透明之后，都成為它的強(qiáng)烈擁護(hù)者。　　我曾提到過(guò)，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評(píng)制度不能在我們的國(guó)家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。我對(duì)他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得到推行，無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。　　區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦?。但是，這種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中?！　】梢哉f(shuō)，這種抱怨里也包含了某些真實(shí)的成分，中間的70%的人確實(shí)是考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類型。而且最大的問(wèn)題出現(xiàn)在70%的最上層，因?yàn)樗麄冎?，同最好?0%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個(gè)“等級(jí)”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評(píng)制度會(huì)產(chǎn)生消極的影響—有時(shí)候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會(huì)因此離開公司?！　∫幚磉@種棘手的問(wèn)題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來(lái)說(shuō)，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓(xùn)中心。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評(píng)制度以前，我們?cè)诩~約的克羅頓維爾所設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來(lái)。這個(gè)中心就像是設(shè)立在提前退休大路上的一個(gè)休息站?？荚u(píng)(5) “207010”原則的嚴(yán)厲推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。我們把克羅頓維爾變成了一個(gè)交流平臺(tái)，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談?wù)撚^點(diǎn)、商討工作方法，讓他們相互認(rèn)識(shí)和了解。來(lái)自公司最高管理團(tuán)隊(duì)的人士也要在每個(gè)培訓(xùn)班上做幾個(gè)小時(shí)的交流，這給了我們一個(gè)大致的概念：區(qū)別考評(píng)制度在下面的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域里是否正得到嚴(yán)格的實(shí)行。　　另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對(duì)于其他許多人來(lái)說(shuō)，卻增加了前進(jìn)的后勁。例如，對(duì)最好的20%的員工而言，一個(gè)處在中間70%的龐大人群的真實(shí)存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情?。〗K究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長(zhǎng)。　　對(duì)中間70%的許多人來(lái)說(shuō)，做得更好也是種激勵(lì)。他們有了一個(gè)看得見的目標(biāo)—進(jìn)入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點(diǎn)—總之，每天爭(zhēng)取打一個(gè)漂亮仗。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂(lè)趣。　　區(qū)別考評(píng)制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能?！　∥也恢肋@是件好事還是壞事，但一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)世界總是偏愛(ài)那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時(shí)候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。無(wú)論是在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂(lè)部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會(huì)不斷得到加強(qiáng)。到你參加工作的時(shí)候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢(shì)的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)的。對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的這種批評(píng)，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評(píng)并不是針對(duì)考評(píng)制度的，它所涉及的話題其實(shí)是我們這個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀。　　我還想補(bǔ)充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區(qū)別考評(píng)的時(shí)候，所有的人都是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話的，在這方面人人平等?！　　觥　∪绻阆Ｍ炎顑?yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評(píng)制度。據(jù)我所知，還沒(méi)有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個(gè)制度并不是完美的，但區(qū)別考評(píng)的做法就像坦誠(chéng)精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。招聘(1) 招聘　　贏家是這樣煉成的　　當(dāng)我出現(xiàn)在商界人士面前時(shí)，偶爾也會(huì)遇到把自己完全難倒的問(wèn)題，就是說(shuō)，完全束手無(wú)策。例如，幾年前，在圣迭戈的一次保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人集會(huì)上，一位婦女站起來(lái)問(wèn)道：“在面 試中，您可以提一個(gè)什么樣的問(wèn)題，以幫助自己決定到底雇用誰(shuí)呢？”　　我搖搖頭，“一個(gè)問(wèn)題？什么樣的問(wèn)題？”我說(shuō)，“我答不上來(lái)，您有什么主意嗎？”　　“這正是我向您請(qǐng)教的原因！”她答道?！　∮^眾們大笑起來(lái)，當(dāng)然是因?yàn)槲冶豢甲×耍送?，也因?yàn)檫@個(gè)話題讓他們產(chǎn)生了共鳴。　　招聘到好的員工是件困難的事情?！　≌衅傅絻?yōu)秀的員工更是難上加難?！　∫屍髽I(yè)能“贏”，沒(méi)有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無(wú)用處，除非你有優(yōu)秀的人來(lái)實(shí)踐它?！　≌业秸_的員工是如此重要的事情，同時(shí)也如此具有挑戰(zhàn)性，因此這一章中包含了多方面的內(nèi)容。　　首先，在考慮某人有沒(méi)有應(yīng)聘資格之前，你需要讓他通過(guò)三個(gè)嚴(yán)格的考驗(yàn)?！　∪缓?，我要介紹一套有關(guān)人員招聘的辦法，即所謂“4E（和1P）計(jì)劃”。這套辦法我使用過(guò)許多年，以其所包含的4個(gè)特征來(lái)命名。巧合的是，這幾個(gè)特征的英文名都以“E”開頭，另外還有一個(gè)特征以“P”開頭。　　接著我們會(huì)研究，在你招聘領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候需要尋找的4個(gè)特征。前一章的內(nèi)容主要是，在你自己成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，你應(yīng)該做些什么—即領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)則。而這一部分的內(nèi)容則是關(guān)于怎樣招聘領(lǐng)導(dǎo)者?！　∽詈?，我要回答關(guān)于人員招聘方面的6個(gè)常見問(wèn)題，這些問(wèn)題都是在我的巡回報(bào)告中聽到的。此外，我還要回答自己在圣迭戈的保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)理人集會(huì)上被問(wèn)到的那個(gè)“答不上來(lái)”的問(wèn)題。畢竟已經(jīng)過(guò)去了幾年，足夠我仔細(xì)思忖的了！　　嚴(yán)格的考驗(yàn)　　在考慮某個(gè)人有沒(méi)有承擔(dān)工作的可能之前，必須讓他們通過(guò)三種考驗(yàn)。請(qǐng)記住，這些考驗(yàn)應(yīng)當(dāng)在招聘程序開始之前就進(jìn)行，而不是等到你最后準(zhǔn)備簽字的時(shí)候?！　〉谝环N考驗(yàn)—正直。　　正直是一個(gè)含義有些模糊的詞匯，首先讓我來(lái)講講自己所做的定義。具備正直品行的人要說(shuō)真話、守信，他們要對(duì)所做過(guò)的事情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。他們了解自己國(guó)家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公司的制度—既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神—而且自覺(jué)遵守。他們尊重游戲規(guī)則，用光明正大的手段爭(zhēng)取勝利?！　∧阍鯓涌简?yàn)一個(gè)人是否正直呢？如果應(yīng)試者來(lái)自你的公司內(nèi)部，那就相當(dāng)容易。你曾在工作中看見過(guò)他的實(shí)際表現(xiàn)，或者知道該找什么人去了解。如果是從公司以外來(lái)的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬(wàn)能的，你還必須依賴自己的直覺(jué)：這個(gè)人看上去誠(chéng)實(shí)嗎？她愿意公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤嗎？他在談?wù)撟约旱纳顣r(shí)，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠(chéng)精神和謹(jǐn)慎態(tài)度？　　隨著生活經(jīng)驗(yàn)的累積，我們中的許多人逐漸培養(yǎng)出了對(duì)正直的本能感應(yīng)，在需要使用它的時(shí)候請(qǐng)不要猶豫?！　〉诙N考驗(yàn)—智慧。　　我不是說(shuō)，應(yīng)試者必