創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈魂-資料下載頁
2025-05-16 02:35本頁面
【正文】 動性，而且還會主動加強(qiáng)同領(lǐng)導(dǎo)合作的意識。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對下屬不要再三關(guān)照叮囑，更不要隨便插手干預(yù)，使對方感到你對他的能力有所懷疑。如果領(lǐng)導(dǎo)者能在授權(quán)范圍之外，主動征求并采納下屬對工作的意見，使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對他的器重，這將有利于增進(jìn)相互之間的友誼和合作。反之，不僅會影響下屬作用的發(fā)揮，而且可能招致他們的不滿和怨恨。(3)平等的態(tài)度人有好惡感覺，這是正常的社會現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。但是，為了加強(qiáng)組織的內(nèi)聚力，克服離心傾向，領(lǐng)導(dǎo)者不能只團(tuán)結(jié)與自己意見一致的同事，而對與自己意見不一，聯(lián)系不緊密的同事則加以排斥。相反，應(yīng)對他們更加關(guān)心和尊重，努力爭取他們的友誼和合作。當(dāng)碰到關(guān)系下屬利益和榮譽(yù)的時(shí)候，或當(dāng)下屬犯錯誤的時(shí)候，都必須一視同仁秉公辦理。（四）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)必須要有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者才能指揮這些追隨者做事，而在指揮和協(xié)調(diào)的過程中，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。同時(shí)，為了進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需了解被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)、感受和困難。這種雙向的信息交流十分重要。信息交流是領(lǐng)導(dǎo)的一種藝術(shù)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施有效管理。 理解?反思?探究【復(fù)習(xí)思考題】1．理解下列概念：領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論 路徑—目標(biāo)理論 權(quán)變理論2．領(lǐng)導(dǎo)的影響力基礎(chǔ)是什么？請運(yùn)用所學(xué)理論分析一位你所敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3．領(lǐng)導(dǎo)的要素包括哪些方面，如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？【案例分析】 逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官王鳳彬《管理學(xué)》第二版，222223頁，北京，中國人民大學(xué)出版社，2003) 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?! 看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時(shí)，會議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。討論：請結(jié)合案例分析瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些變化？對你有何啟發(fā)？閱讀導(dǎo)航1．[英]喬納森于德勞茲 理查德德德科赫 羅賓菲爾德著，徐占軍譯：《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》，上海遠(yuǎn)東出版社，2003年本書作者由自身的成功業(yè)績結(jié)合許多偉大企業(yè)思想家的觀念，提煉出了最新的領(lǐng)導(dǎo)理論和原則。這些企業(yè)思想家包括查爾斯?jié)h迪、杰克韋爾奇、瑪麗帕克佛勒特和艾里克博納等。圍繞領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的根基是什么？領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別在哪里？一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者有何特質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)得是天生的還是后天培養(yǎng)而成的？卓越的領(lǐng)導(dǎo)者如何協(xié)調(diào)各方面需求等問題進(jìn)行了較為深入的討論，具有較強(qiáng)的可操作性，值得一讀。2．奉恒高 李光炎著：《領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002年本書搜集的文章，是作者和李光炎教授在領(lǐng)導(dǎo)工作和教學(xué)實(shí)踐中對領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究的概括和總結(jié)，重點(diǎn)選用了李光炎教授的部分科研成果。無論在內(nèi)容和理論上都有創(chuàng)新和突破，具有自身的特色。3．高亞 申望編：《主管手冊》，企業(yè)管理出版社，2004年這是一本講述偉大的創(chuàng)業(yè)過程，或是介紹無所不能的CEO們的書。這是一本寫給主管的書。全方位描述了財(cái)富英雄們的創(chuàng)業(yè)故事——他們自信、堅(jiān)韌、睿智、果斷，賦有遠(yuǎn)見卓識和人格魅力，以及他們有著普通人一樣的弱點(diǎn)：有的亂發(fā)脾氣，有的優(yōu)柔寡斷，有的心胸狹窄，有的目光短淺，有的狂妄自負(fù)，還有的任人唯親和喜歡猜疑。展現(xiàn)了一個(gè)真實(shí)的主管形象。19 / 19
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