【導(dǎo)讀】六、如何讓知識員工忠字當(dāng)頭？十六、陰險奸詐的人的八個特徵。二十六、有了員工滿意才有客戶滿意。不瞭解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。"貧民窟"，不懂業(yè)務(wù)，不懂電腦操作，不懂管理技術(shù)。管理的實質(zhì)就是尋找解決方案，並予以實施。解決方案，不要怨天尤人"。

　　

【正文】 的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由於集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利於各分公司之間的交流。 鼓勵員工向更高層次發(fā)展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。 Smart Management Consultant . 28 . 曾有人向我提出不同意見，認(rèn)為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅持認(rèn)為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導(dǎo)致部分優(yōu) 秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對於公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼於長期規(guī)劃，而不能拘泥於短期利益。 六、人事考核 在人事管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理，諸如薪資分配、獎勵、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對照實行，因此，要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進行差別考核，既保 證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由於考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強員工的凝聚力。 六、如何讓知識員工忠字當(dāng)頭？ 知識經(jīng)濟時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同於傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn) 知識。現(xiàn)代管理大師彼得杜拉克指出：知識是今天唯一深遠(yuǎn)的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素 土地（即自然資源）、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因為知識如此重要，作為知識 載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。 知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而，知識員工的能力要在企業(yè)裡發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明瞭該問題，那就是： 智力資本 =能力忠誠度。 一個忠誠而沒有能力的員工對於企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什麼作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如洩漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很 強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。 ? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 29 . 當(dāng)然，我們不應(yīng)把原因全部歸結(jié)於員工，那麼，作為企業(yè)又應(yīng)在培育員工忠誠度上做那些工作呢？ 一、下放決策權(quán) 由於三點原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)： 首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不願受制於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)； 其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策； 再次，下放決策權(quán)滿足了知識員工被組織委以 重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨攬大權(quán)，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。 然而，下放權(quán)利並非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)於工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。 二、推行彈性工作 制 由於知識員工具有自主性，他們不願受制於一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。並且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。 事實上，現(xiàn)代資訊技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時 在家與公司聯(lián)絡(luò)，並傳輸資訊和資料，公司管理者也可借此 Smart Management Consultant . 30 . 向員工進行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。 三、工作富有挑戰(zhàn)性 與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，並強烈期望得到組織和社會的認(rèn)可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷於具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。 當(dāng)知識員工覺得現(xiàn)有 工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。 工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向知識員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化是對工作責(zé)任的垂直深化。它使得知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。但在實施充實工作內(nèi)容過程中，應(yīng)遵從下列五個原則： 1． 增加工作的責(zé)任和難度； 2． 賦予知識員工更多的責(zé)任； 3． 賦予知識員工自主權(quán)； 4． 將有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給知識員工； 5． 對知識員工進行必要的培訓(xùn)。 四、雙重職業(yè)途徑激勵法 在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該採用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。 微軟公司就是採用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 31 . 司開始採取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對於那些只想 呆在本專業(yè)最高位置而不願擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序師來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。 微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們並給予他們相當(dāng)於一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)裡設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鈎。 五、實現(xiàn)無縫溝通 溝通對於企業(yè)提高知識員工忠誠度具有重要 的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業(yè)績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標(biāo)前進，這就是目標(biāo)激勵作用。 其次，溝通有利於知識員工的情緒表達(dá)。對於知識員工來講，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制，並滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共用，資訊交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和資訊的提供者，又是知識和資訊的吸 收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。 六、關(guān)心員工 關(guān)心員工並不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強思想政治工作中，一直強調(diào)遵循的“理解人、關(guān)心人、愛護人”的原則，說的就是關(guān)心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。 首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識員工的健康狀況。由於知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明瞭這個問題。 IBM 公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典範(fàn)，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織 1～ 2 次的渡假。 IBM 的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開 IBM，我就不會在 IT行業(yè)幹了。”忠誠度之高，令人讚歎。 Smart Management Consultant . 32 . 其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。 3M 公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、乾洗店、汽車修理公司、旅遊代理處等服務(wù)性企業(yè)。 這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之後高效率地幹完自己的 “私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。 3M 公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，並希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。 此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)心知識員工的個體成長。在知識經(jīng)濟時代，知識更新特別快，能幹的員工並非永遠(yuǎn)能幹，員工的技能隨著時間的推移會老化。因此，企業(yè)應(yīng)加大對知識員工培訓(xùn)和開發(fā)的投資，為知識員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會。美國 GE、 IBM 以及寶潔等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生教育計 畫，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)裏會有很好的發(fā)展前景，他自然會忠誠於這個企業(yè)。 七、讓員工對公司許下承諾 大多數(shù)公司希望與員工的關(guān)係不只是曾經(jīng)擁有，而且是天長地久。公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌榱诉_(dá)到這個目標(biāo)，公司透過提供員工優(yōu)沃的薪資、舒適的? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 33 . 工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。 但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。造成這種情形的六大陷阱為： 1． 誤以為忠誠度等同 於承諾。 有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。 2． 誤以為薪資是所有問題的答案。 優(yōu)沃的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。 3． 誤以為公司給的就是員工想要的。 不同員工能 被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間瞭解員工間的不同。 4． 誤以為滿意度等同於承諾。 有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的 工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。 5． 時機不佳時便收手。 Smart Management Consultant . 34 . 激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。 6． 只做表面功夫。 如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，