【正文】 ，編足預(yù)算，為日后的合同管理工作奠定良好基礎(chǔ)。在編制分包預(yù)算前，物機(jī)部根據(jù)工程實際情況，對材料、機(jī)械的市場價格進(jìn)行調(diào)查，工程部制定切實可行的技術(shù)方案和編制施性施工組織設(shè)計，計經(jīng)部根據(jù)兩部的資料經(jīng)分析并報請工程分包領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，據(jù)以編制分包預(yù)算。分包預(yù)算編好后，再根據(jù)單項工程施工工序，有意識的將前期完成的項目單價調(diào)低，后期完成的項目單價調(diào)高，以預(yù)防中途退場，留有余地。（三）嚴(yán)格審查分包隊伍的資質(zhì)情況在選擇分包隊伍時，嚴(yán)格執(zhí)行《分承包方控制程序》，分包隊伍在公司《年度合格分承包方名錄》中選用，并經(jīng)分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論后，方可擇用。（四）起草和簽訂分包合同分包合同是分包管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，主要以《施工合同范本》為框架，結(jié)合本工程實際情況，由計經(jīng)部起草，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方能簽訂。四、分包管理模式的動作專業(yè)分包管理模式的特點(diǎn)：以合同管理為主線，嚴(yán)格規(guī)章制度，以驗工計價和財務(wù)撥款管理為導(dǎo)向，派駐管理工程師對現(xiàn)場管理為依托，以主材供應(yīng)為保障，全面確保分包工程的順利實施。（一）項目部對管理工程師的管理方式。項目部與管理工程師簽訂內(nèi)部責(zé)任狀，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。責(zé)任狀中規(guī)定“一包、二保、四掛鉤”，即：“一包”是指包死分包隊伍的結(jié)算額不突破分包合同價；“二?！笔侵副０丛峦瓿身椖坎肯逻_(dá)的形象進(jìn)度要求。保各類簽證及索賠資料齊全；“四掛鉤”是指經(jīng)濟(jì)效益與質(zhì)量、安全、工期和合同價的控制掛鉤。、季度、年度考核制。管理工程師于月度末、季度末、年度末向項目部計經(jīng)部上交自評報告，計經(jīng)部及時組織分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組對照“四掛鉤”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。，實行獎優(yōu)罰劣。管理工程師通過項目部考核，若月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，實行口頭警告制度；若連續(xù)兩個月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，扣罰一定比例的月度獎金；若連續(xù)三個月度（即季度）達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，扣罰一個月的獎金并進(jìn)行崗位幫數(shù)；若連續(xù)四個月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，停發(fā)獎金并下崗培訓(xùn)；若年度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，除執(zhí)行以上制度并扣罰效益獎金外，取消年度“評先”資格。管理工程師通過項目部考核，若月度達(dá)到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，項目部實行對等獎勵。（二）項目部對內(nèi)部各職能部門的管理方式。充分利用業(yè)務(wù)控制制度，強(qiáng)化分包工程的管理。項目部建立責(zé)任追究制度，杜絕各職能部門玩忽職守、以權(quán)謀私等不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高了民主管理水平。設(shè)立分包隊伍意見箱和定期走訪分包隊伍，從中了解分包隊伍對各職能部門的意見。，形成激勵機(jī)制。各部室負(fù)責(zé)人的獎金額=分配基數(shù)崗位系數(shù)出勤率崗位業(yè)績系數(shù)。崗位業(yè)績系數(shù)分為五檔，每季度由項目部評議小組進(jìn)行評議，確定個人的崗位業(yè)績系數(shù)。，形成約束機(jī)制。項目部對各部室的負(fù)責(zé)人采取聘用制，對不勝任崗位的各部室負(fù)責(zé)人，隨時解聘、轉(zhuǎn)崗或下崗。（三）項目部對分包隊伍的管理方式針對分包工程管理工作千頭萬緒的具體情況，項目部理清了一條清晰、完整的總體思路，以分包合同管理為主線，嚴(yán)把“五關(guān)”，全面加強(qiáng)分包工程管理。分包工程管理重在質(zhì)量管理。項目部在質(zhì)量管理中，主要采取五條措施，強(qiáng)化工程質(zhì)量監(jiān)控。一是制訂各種規(guī)定的工藝。項目部出臺了一系列的工程質(zhì)量規(guī)定，如《工程質(zhì)量管理規(guī)定》、《創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》、《每周安全質(zhì)量大檢查制度》、《技術(shù)資料管理規(guī)定》、《外觀質(zhì)量管理規(guī)定》、《崗位責(zé)任狀》等，并于各單位工程開工前，編制出詳細(xì)的施工工藝，作好技術(shù)交底，確保工程質(zhì)量；二是派駐工地管理工程師。項目部聘任30名技術(shù)人員為工地管理工程師，明確他們的崗位職責(zé)，對各分包隊伍的每項施工工序進(jìn)行可靠的控制；三是設(shè)立中心試驗室、中心測量組。項目部依據(jù)其高質(zhì)量地完成工程檢測任務(wù)，配齊所有的高精度、先進(jìn)的儀器、設(shè)備，對各分包隊伍的測量、試驗項目進(jìn)行測試、檢查、簽認(rèn)，有效地把住了工程質(zhì)量和效益兩道關(guān)；四是預(yù)先繳納質(zhì)量保證金制度。項目部與各分包隊伍簽訂合同時，要求各分包隊伍按合同金額的5%預(yù)先繳納質(zhì)量保證金；五是設(shè)立材料供應(yīng)中心。為了確保工程質(zhì)量，做到萬無一失，項目部設(shè)立材料供應(yīng)中心。各分包隊伍的工程主要用料或制品（鋼筋、水泥、涵管、土工布、土工格柵管）由我部材料供應(yīng)中心供應(yīng)，由各分包隊伍自行采購的輔助用材及其他材料，經(jīng)我部物資人員、管理工程師查驗后方可用于施工。沒有工程進(jìn)度，就沒有效益。項目部采取一系列措施鞭策分包隊伍加大投入，加快工程進(jìn)度。如按季評比流動紅旗制度，根據(jù)任務(wù)量分期簽訂管理責(zé)任狀，明確獎懲等。月、季、年度及末次驗工計價，其“計價工程數(shù)量表”（工程數(shù)量實際完成不得突破合同工程數(shù)量）先交工地管理工程師簽認(rèn)后，由工程部負(fù)責(zé)人審核，總工程師審批。分包隊伍按總工程師審批的“計價工程數(shù)量表”編制“驗工計價表”送計經(jīng)部審核后，再經(jīng)總經(jīng)濟(jì)師審定，最后由項目經(jīng)理批準(zhǔn)，方可辦理財務(wù)撥款手續(xù)。分包隊伍實際完成的工程量在突破合同工程數(shù)量時，項目部統(tǒng)一由工程部負(fù)責(zé)人簽認(rèn)并注明變更的原因及數(shù)量，總工程師審核，交由計經(jīng)部編制預(yù)算后，再由項目經(jīng)理審批。分包隊伍憑“驗工計價單”到財務(wù)部填寫“工程請款單”。財務(wù)按計價數(shù)的90%撥款，扣留計價款的10%作為工程尾工款和質(zhì)量保證金?！肮こ陶埧顔巍苯?jīng)財務(wù)部、總經(jīng)濟(jì)師簽認(rèn)，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，財務(wù)方可對分包隊伍撥款。在嚴(yán)把“五關(guān)”的同時，按照公司ISO9000文件要求，項目部對分包隊伍實行定期業(yè)績評價制度，對不合格的施工隊伍及時清退出場。五、廉政建設(shè)分包工程是腐敗的溫床。要確保工程擔(dān)保順利實，就必須搞好廉政建設(shè)。項目部主要采取以下3條措施嚴(yán)把廉政關(guān)。（一）成立監(jiān)察小組項目部成立了由工會主席、支部書記及職工代表組成的監(jiān)察小組，并對其職責(zé)、工作內(nèi)容、工作程序、工作紀(jì)律等作了一系列的規(guī)定。（二）嚴(yán)格挑選工程分承包管項目部將員工中素質(zhì)高、自控能力強(qiáng)、政治覺悟高、思想好、技術(shù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員挑選出來，聘為工地管理工程師和監(jiān)察小組成員。（三）定期組織思想交流和政黨委工作委員會定期組織工程分包管理人員進(jìn)行思想交流和政治學(xué)習(xí)，防微杜漸，防止產(chǎn)生腐敗問題?？傊こ谭职芾砩婕懊鎻V，需要多個部門的協(xié)作與配合，并以分包合同管理為依據(jù)，方能達(dá)到全面加強(qiáng)工程管理的目的。返回2. 清單造價投標(biāo)報價策略分析工程施工投標(biāo)分為承包工程投標(biāo)和勞務(wù)投標(biāo)兩種，后者比較簡單，而承包工程投標(biāo)實質(zhì)上是各個承包商之間實力、經(jīng)驗、信譽(yù)以及投標(biāo)策略的競爭，是一項十分復(fù)雜且充滿風(fēng)險的綜合性經(jīng)營活動。本文主要介紹承包工程投標(biāo)報價中的一些策略問題。投標(biāo)準(zhǔn)備工作大體上可以分為兩個階段。第一階段是為資格預(yù)審做準(zhǔn)備，絕不能等見到招標(biāo)廣告或邀請函之后才開始準(zhǔn)備，在平時應(yīng)將一般資格預(yù)審有關(guān)資料準(zhǔn)備齊全，并全部儲存在計算機(jī)內(nèi)，到針對某個項目填寫資格預(yù)審調(diào)查表時將有關(guān)資料調(diào)出來加以補(bǔ)充完善。同時，應(yīng)較早地進(jìn)行市場調(diào)查研究以及做一些準(zhǔn)備工作。第二階段是在見到招標(biāo)廣告或接到招標(biāo)邀請函之后的具體準(zhǔn)備工作。在研究招標(biāo)文件時，重點(diǎn)應(yīng)放在投標(biāo)者須知、特殊條款、設(shè)計圖紙、工程范圍以及工程量表上，對技術(shù)要求要看是否有無特殊要求。填寫資格預(yù)審調(diào)查表時，要針對工程特點(diǎn)，填寫好重點(diǎn)部位，特別是要反映出本企業(yè)的施工經(jīng)驗、施工水平、施工實力和施工組織能力。除了招標(biāo)文件中規(guī)定的內(nèi)容外，一般還應(yīng)另附一封信，寫明各種建議，并表示某些報價可以協(xié)商或許諾有哪些優(yōu)惠條件，從而吸引業(yè)主對投標(biāo)單位的注意。投標(biāo)報價附帶優(yōu)惠條件是一種行之有效的手段，招標(biāo)單位評標(biāo)時，除了主要考慮報價外，還要分析如工期、支付條件等別的條件。所以，在投標(biāo)時主動向業(yè)主提出工期、安全、低息貸款、免費(fèi)轉(zhuǎn)讓新技術(shù)或技術(shù)專利、免費(fèi)技術(shù)協(xié)作等優(yōu)惠條件，特別是技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量優(yōu)良方面的許諾。遞標(biāo)不宜太早。一般在招標(biāo)規(guī)定日期前一、二天內(nèi)密封遞出。一般來說，下列情況下報價可高些：一是施工條件差的，如場地狹窄、地處鬧市的工程；二是施工要求高的技術(shù)密集型工程，而本企業(yè)這方面有專長，聲譽(yù)較高的；三是小工程，以及自己不愿做而被邀請投標(biāo)的工程；四是特殊工程，如港口碼頭工程，地下開挖工程等；五是業(yè)主對工期要求急的工程（但在工期上要盡量提前）；六是投標(biāo)競爭對手少的工程。下述情況下報價應(yīng)低一些：本公司目前急于打入某地市場，或雖已在某地區(qū)經(jīng)營多年，但卻沒有工程做。不平衡報價是指一個工程的投標(biāo)報價，在總價基本確定后，如何確定內(nèi)部各個子項目的報價，以期在不提高總價、不影響中標(biāo)的情況下，并在決算時得到最理想的經(jīng)濟(jì)效益。以下的項目可以考慮采用不平衡報價：。能夠早日結(jié)賬收款的項目，如基礎(chǔ)工程，可以報得較高，以利資金周轉(zhuǎn)，后期工程項目可適當(dāng)降低。經(jīng)過工程量核算，預(yù)計今后工程量會增加的項目，或?qū)κ┕D進(jìn)行分析，圖紙不明確，估計修改后工程量要增加的項目，單價適當(dāng)提高。而工程量完不成的項目單價降低，這樣，在最終決算時可得到較好的經(jīng)濟(jì)效益。對這類項目要具體分析，因為這類項目在開工后要由業(yè)主研究決定是否實施，由哪一家承包商實施，如果工程不分標(biāo)，由一家承包商施工，則單價可高些，不一定要做的則低些。如果工程分標(biāo)，該暫定項目有可能由其它承包商施工的，則不宜報高價。在單價包干中，對某些項目業(yè)主采用單價包干報價時，宜報高價，一則這類項目多半有風(fēng)險；二則這類項目完成后可全部按報價結(jié)賬；其余項目單價可適當(dāng)降低。不平衡報價一定要控制在合理幅度內(nèi)（一般是總價的5%10%），如果不注意這一點(diǎn)，有時業(yè)主會挑選出報價過高的項目，要求投標(biāo)者進(jìn)行單價分析，對項目壓價或失去中標(biāo)機(jī)會。對于招標(biāo)文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確、條款不清楚或很不公正、技術(shù)規(guī)范要求過于苛刻時，按多方案報價法處理，即按原招標(biāo)文件要求件報一個價，然后再按某條款（或某規(guī)范規(guī)定），對報價作某些變動，報一個較低的價，這樣，可以降低總價，吸引業(yè)主。有的招標(biāo)文件中規(guī)定，可以提建議方案，即可以修改原設(shè)計方案。投標(biāo)者這時應(yīng)提出更合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標(biāo)，這種新的建議方案應(yīng)可以降低總造價或提前竣工，或使工程使用更合理，但是對原招標(biāo)方案也要報價，以供業(yè)主比較。增加建議方案時，不要寫得太具體，保留方案的技術(shù)關(guān)鍵，建議方案一定要比較成熟，最好有實踐經(jīng)驗。報價是一項保密工作。但是，對手往往通過各種渠道、手段來刺探情報。因此，在報價時可以采用迷惑對方的手法，即先按一般情況報價或表現(xiàn)出自己對該工程興趣不大，到快投標(biāo)截止時突然變動價格?？傊?，在投標(biāo)報價過程中，要針對不同工程的具體特點(diǎn)，采用不同的投標(biāo)報價策略，爭取中標(biāo)，同時，要保證工程達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。返回3. 企業(yè)管理統(tǒng)籌安排有序推進(jìn)——三論做好主輔分離輔業(yè)改制實施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，分流安置富余人員，是涉及企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動工資關(guān)系的深層次的改革。這次改革的突出特點(diǎn)是，將轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制與安置富余人員有機(jī)結(jié)合，同步實施，以帶資分流為主要實現(xiàn)形式，推進(jìn)企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)活力和核心競爭力，同時，又使富余人員得以妥善安置。顯而易見，認(rèn)真做好這項工作，對于國家、企業(yè)和個人，都是一件具有創(chuàng)新意義的大事。實施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，政策性強(qiáng)，涉及面廣，是一項艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。認(rèn)真學(xué)習(xí)并貫徹執(zhí)行國務(wù)院八部委［2002］859號文件，是做好這一工作的根本保證。859號文件對于主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的總體思路和原則，以及改制企業(yè)享受的扶持政策、改制分流的范圍、改制分流的形式，和資產(chǎn)處置、債權(quán)債務(wù)、勞動關(guān)系、申報程序等，都作了明確規(guī)定。2003年，國資委又相繼發(fā)出了21號和46號文件，就有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和范圍的界定與組織實施，進(jìn)一步提出了明確要求，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性。做好這項工作，就必須按照上級的文件精神提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，在實施過程中，按政策辦事，按規(guī)定操作，確保這一改革沿著正確的軌道有序推進(jìn)。國務(wù)院八部委的859號文件，是指導(dǎo)國有大中型企業(yè)深化改革、分流安置富余人員的專項政策，也是特定時期的特定政策，時效至2005年年底。各級領(lǐng)導(dǎo)既要提高思想認(rèn)識，克服畏難情緒，盡快展開工作，同時，又要統(tǒng)籌安排，穩(wěn)步推進(jìn)。既要積極，又要穩(wěn)妥，積極是前提，穩(wěn)妥是保證，二者缺一不可，和諧一致，相互促進(jìn)。方案制訂，要從企業(yè)的實際出發(fā)，從長計議，周密思考，既要考慮企業(yè)的改革需要，又要考慮分離分流單位和人員的實際困難。方案實施中，堅持先易后難，循序漸進(jìn)，不搞運(yùn)動，不盲目冒進(jìn)。對于主業(yè)分流安置富余人員，可以進(jìn)行試點(diǎn)，積極探索，取得經(jīng)驗后，逐步推行。對于輔業(yè)單位改制分流，可以“一步走”，也可以“兩步走”。對于市場化程度高、經(jīng)營效益好、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、職工思想觀念到位的單位，可以吸收各類非國有投資，一次改建為產(chǎn)權(quán)清晰、自主經(jīng)營的市場主體；對于暫時不具備條件的，可以先改為國有法人控股企業(yè)（政策規(guī)定持股比例不超過75%），經(jīng)過一段時間運(yùn)轉(zhuǎn)，再逐步退出，改制為非國有企業(yè)。無論是“一步走”，還是“兩步走”，原母體企業(yè)都需要在生產(chǎn)任務(wù)、資金運(yùn)轉(zhuǎn)等方面給予有效的支持，“扶上馬，送一程”，然后，各自獨(dú)立，相互依存，一路同行。加強(qiáng)政治思想工作是做好分離分流、妥善安置富余人員的重要保證。各級黨委和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)人員，要學(xué)好文件，提高認(rèn)識，從實現(xiàn)總公司做強(qiáng)做大主業(yè)、成為行業(yè)排頭兵和具有國際競爭力這一關(guān)乎企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的大目標(biāo)出發(fā)，統(tǒng)一思想，以對歷史負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對廣大職工負(fù)責(zé)的態(tài)度，盡快進(jìn)入角色。黨政工團(tuán)要密切配合，協(xié)同一致，共同推進(jìn)。要采取多種形式，廣泛深入地宣傳這項改革的重要性和必要性，宣傳分離分流的方針政策。講清道理，理順情緒，溝通感情，加強(qiáng)引導(dǎo)，形成上下一致理解改革、擁護(hù)改革、投入改革的良好氛圍。要確?；鶎雨犖榈姆€(wěn)定，要重點(diǎn)做近期分離分流單位和人員的工作，傾聽他們的意見，及時發(fā)現(xiàn)和處理影響穩(wěn)定的苗頭和不良因素，確保改革工作的順利進(jìn)行。目前，正是中鐵總公司系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營的黃金季節(jié)、大忙時段，改革和生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)都十分繁重。各級領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)籌兼顧，合理安排，主要領(lǐng)導(dǎo)要明確分工，各負(fù)其責(zé)，共同配合，做到改革與生產(chǎn)經(jīng)營兩不誤，雙促進(jìn)，雙豐收。返回施工企業(yè)如何留住人才人才資源是企業(yè)最大的資源。如何使艱苦、流動、收入一般的建筑施工企業(yè)留住人才，是企業(yè)能否在競爭中取勝，保證企業(yè)健康快速發(fā)展的關(guān)鍵，對此，企業(yè)黨組織和企業(yè)主要管理者應(yīng)負(fù)起責(zé)任，努力從四個方面下功夫。成就事業(yè)，實現(xiàn)價值。學(xué)有所用，專業(yè)對口，是每個大學(xué)畢業(yè)生的普遍心理和迫切愿望，