【正文】 勢(shì)，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間建立效率化的交易關(guān)系，比如與供應(yīng)商的高效合作，與第三方物流公司的高效合作，與經(jīng)銷商的高效合作等。由此必須借助于更完善的信息技術(shù)手段。在此方面，金洲管道公司的各部門的信息有集成之必要，并要求進(jìn)一步與其他交易伙伴間建立更高級(jí)別的信息溝通體系。第四， 通過(guò)效率化的配送降低物流成本。企業(yè)必須重視配車計(jì)劃的管理，提高裝載率，加強(qiáng)車輛運(yùn)行管理。目前金洲集團(tuán)是外包運(yùn)輸，但是還需進(jìn)一步管理和合作支持；配送及調(diào)達(dá)物流則需要與貨代公司間的合作才能實(shí)現(xiàn)。第五， 利用一貫制運(yùn)輸和物流外包降低成本。對(duì)運(yùn)費(fèi)而言，降低物流成本可通過(guò)一貫制物流來(lái)實(shí)現(xiàn)，即將供應(yīng)商到公司經(jīng)銷商之間的商品搬運(yùn)中，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化及運(yùn)輸管理的統(tǒng)一化，從而減少商品周轉(zhuǎn)和在途時(shí)間。其中，一種有效方式是物流的外委。第六， 各管道公司的物流體制改革。物流體制的改革可從兩個(gè)方面來(lái)考慮：一是：漸進(jìn)地改善。即在目前的結(jié)構(gòu)形式下，通過(guò)措施的改變來(lái)提高運(yùn)作效率并降低物流成本。漸進(jìn)式措施能夠在某種程度上改善自供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)的物流運(yùn)營(yíng)，但提高能力有限，空間較小，而公司內(nèi)部與物流公司如倉(cāng)儲(chǔ)等部門亦要與之配合，才能更好地發(fā)揮作用。二是：激進(jìn)地改革，即從根本上變革目前的物流架構(gòu)。但這必須在具體條件的情況下采用。建議一：物流活動(dòng)的外部委托。這是一種徹底改變現(xiàn)有物流系統(tǒng)的方式，實(shí)踐證明也是一種有效降低物流成本的方法，受經(jīng)營(yíng)資源的影響，許多企業(yè)開始考慮將物流活動(dòng)委托與外部專業(yè)性物流公司。較常見的方法是將物流業(yè)務(wù)一部分，特別是物流管理的投資轉(zhuǎn)移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來(lái)開展本企業(yè)的物流，如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動(dòng)全面轉(zhuǎn)交給專業(yè)性第三方物流公司。但是應(yīng)該注意的是，調(diào)達(dá)物流與銷售物流存在差別，一般而言，前者的外部委托比率較高，而后者即銷售物流的配送計(jì)劃等仍由企業(yè)自理，由此企業(yè)能夠控制顧客物流服務(wù)水平，并能將相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等部門。采用外委方式時(shí)，應(yīng)慎重選擇合作方，并通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩方的及時(shí)溝通。目前的第三方物流公司，不僅僅能夠承擔(dān)企業(yè)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等活動(dòng)，甚至能夠參與企業(yè)的訂單下達(dá)，供應(yīng)商溝通等業(yè)務(wù)，假如第三方物流公司信譽(yù)較好，雙方深入合作空間很大。外包可采用分階段實(shí)施方式，逐步實(shí)現(xiàn)外包。目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取較好措施，若能實(shí)現(xiàn)此方面的改善 可較好地提高效率，降低成本；但一般不易一步到位，應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)部分流整合后逐步實(shí)現(xiàn)。建議二：內(nèi)部成立物流公司成立物流公司亦是企業(yè)控制物流費(fèi)用的一種方式。在該措施中，物流業(yè)務(wù)仍然在金洲集團(tuán)的控制之中，但通過(guò)公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，能更好地控制服務(wù)水平，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務(wù)從各公司中獨(dú)立出來(lái)，由物流公司全面承擔(dān)物流活動(dòng)；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實(shí)現(xiàn)降低成本提高效率之目的。目前，金洲集團(tuán)應(yīng)首先成立獨(dú)立的物流公司，這不僅是管道公司的物流而且也包括金京鋼鐵公司的物流，最終物流走向社會(huì)化發(fā)展。第七， 金洲物流總公司成立后，總經(jīng)理的主要精力，集中研究物流業(yè)務(wù)，服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其內(nèi)部組織可以實(shí)現(xiàn)物資采買、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸為一體。物流公司必須在各公司設(shè)分支機(jī)構(gòu)密切保持與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的服務(wù)關(guān)系。如發(fā)展的好也可以承接社會(huì)其他企業(yè)的物流服務(wù)。第八， 物流成本。物流公司組建后主要目標(biāo)是降低物流成本，將各公司發(fā)生的物流費(fèi)用統(tǒng)一管理。1. 運(yùn)費(fèi)。2. 倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi):人員工資、折舊費(fèi)、占有資金的利息費(fèi)用。3. 不良品造成的物流成本增加。4. 能算清的費(fèi)用如：車輛租借費(fèi)（外委）、車輛折舊（外委）、司機(jī)工資、商品材料費(fèi)、工資及工資性費(fèi)用、水電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維修費(fèi)、折舊費(fèi)、通訊費(fèi)、消耗品費(fèi)、雜費(fèi)等。5. 從企業(yè)流動(dòng)資金總量管理體系中，物流公司將儲(chǔ)備資金與成品資金統(tǒng)一管理起來(lái)，不斷進(jìn)行業(yè)績(jī)分析、強(qiáng)化管理、加快資金調(diào)轉(zhuǎn)速度。八、金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司（一）目的意義從金洲集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度改革現(xiàn)行的組織體制，必須研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)“四個(gè)剝離”。首先是組織剝離“企業(yè)不要辦社會(huì)”將醫(yī)院、學(xué)校、食堂、門衛(wèi)等社會(huì)功能性質(zhì)的人員從主體中分流出去。其次是系統(tǒng)剝離，將運(yùn)輸、設(shè)備檢修、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)服務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作，也要從主體中分流出去，這些系統(tǒng)不僅為金洲集團(tuán)服務(wù)，而同時(shí)為社會(huì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源優(yōu)化重組。再次是層次剝離。即形成核心層與協(xié)作層，白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化，將協(xié)作層分流到生產(chǎn)協(xié)作公司統(tǒng)一管理。最后是素質(zhì)剝離，即在企業(yè)全體白領(lǐng)中包含一部分藍(lán)領(lǐng)，在核心層中包含一部分協(xié)作層，形成準(zhǔn)核心層，建立核心層人員能進(jìn)、能退、能升、能降的組織體制、制造危機(jī)感；形成人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、素質(zhì)不適應(yīng)的人員將不斷被淘汰。但是，這種剝離在社會(huì)與市場(chǎng)尚不能適應(yīng)的情況下，只有金洲集團(tuán)自己制造、創(chuàng)造市場(chǎng)環(huán)境。成立金洲企業(yè)發(fā)展總公司，逐步向社會(huì)過(guò)渡。金洲集團(tuán)組織體制改革后，成立企業(yè)發(fā)展總公司，先將各公司食堂收編過(guò)來(lái)。在公司下成立保安公司將門衛(wèi)收編過(guò)來(lái)，現(xiàn)時(shí)可向社會(huì)發(fā)展建立湖州市規(guī)范的保安公司，提高企業(yè)形象。將一些屬于勞務(wù)型工作的人員收編過(guò)來(lái)，逐步實(shí)現(xiàn)協(xié)作層分流，今后企業(yè)再用臨時(shí)工、合同制工人均由該公司統(tǒng)一簽約管理。金洲集團(tuán)與該公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一支付勞務(wù)費(fèi)與管理費(fèi)。全部協(xié)作層人員在籍管理均屬該公司，包括“四金”及重要?jiǎng)趧?wù)性人事糾紛，可降低主體生產(chǎn)企業(yè)的管理負(fù)擔(dān)。協(xié)作層的工資是合同工資，按市場(chǎng)價(jià)支付，不與企業(yè)效益掛鉤。因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度思考，金洲企業(yè)發(fā)展總公司應(yīng)盡快成立，逐步擴(kuò)大形成規(guī)模，向社會(huì)過(guò)渡。（二）主要功能與組織結(jié)構(gòu)金洲企業(yè)綜合發(fā)展總公司的主要功能有四項(xiàng)一是金洲集團(tuán)所屬其他企業(yè)納入不到三大集團(tuán)（管道、鋼鐵、旅游）兩大公司（國(guó)貿(mào)、物流）一院（研究院）的企業(yè)全部由該公司代表集團(tuán)統(tǒng)一管理。二是生產(chǎn)協(xié)作層人員公司統(tǒng)一由該公司管理，對(duì)外簽訂勞動(dòng)合同。各公司的協(xié)作層人員全部由該公司提供，以委托協(xié)議方式用工。協(xié)作層人員全部由該公司發(fā)放工資。 三是今后可以發(fā)展到承包集團(tuán)公司的部分獨(dú)立作業(yè)項(xiàng)目。如碼頭連同設(shè)備一起承包給該公司，設(shè)備檢修隊(duì)伍由該公司管理；保安人員全部由該公司提供并可向社會(huì)服務(wù)；食堂全部由該公司管理；交通運(yùn)輸均由該公司管理?？梢越M建若干個(gè)子公司如保安公司、交通運(yùn)輸公司（職工上下班）、生活服務(wù)公司（食堂）、設(shè)備檢修公司、綜合服務(wù)公司等等。四是組建新事業(yè)發(fā)展公司。尚未成熟的開發(fā)項(xiàng)目，先由該公司啟動(dòng)，再逐步擴(kuò)張。例如東方好園從戰(zhàn)略角度出發(fā)。房地產(chǎn)也有很大空間，先由該公司成立一個(gè)金洲房地產(chǎn)開發(fā)公司，積極策劃新的發(fā)展領(lǐng)域。其組織結(jié)構(gòu)如下圖金洲集團(tuán)企業(yè)發(fā)展總公司董事會(huì)培訓(xùn)中心生活服務(wù)公司生產(chǎn)協(xié)作公司新事業(yè)發(fā)展公司保安公司設(shè)備檢修公司綜合服務(wù)公司交通運(yùn)輸公司審計(jì)監(jiān)察部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部勞資部部項(xiàng)目管理部綜合管理部天路華公司立達(dá)教育果木園金洲賓館三、管理方式總公司實(shí)行股份制，設(shè)董事會(huì)、聘總經(jīng)理，金洲集團(tuán)可以從控股啟動(dòng)發(fā)展到一定水平后全部放掉，走向社會(huì)?？偣韭毮芄芾碓O(shè)五個(gè)部門，勞資部負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同與工資管理。兼管培訓(xùn)中心；項(xiàng)目管理部設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)對(duì)派到各企業(yè)的人員進(jìn)行管理；同時(shí)開展新項(xiàng)目的開發(fā)；財(cái)務(wù)部管理成員效益。綜合管理部；管下屬經(jīng)理的競(jìng)聘與管理，并兼任辦公室業(yè)務(wù)，審計(jì)監(jiān)察部。總公司下屬企業(yè)均實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧。屬于總公司的子公司，產(chǎn)權(quán)制度多元化。第四部分 改革的操作方法與推進(jìn)計(jì)劃一、 改革的操作方法。企業(yè)改革是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，涉及到人事、利益和權(quán)力的再分配。改革是為了提高效益那么就要精減人員，改革要想提高效益，就要激勵(lì)人力資源價(jià)值的奉獻(xiàn)；就要改革現(xiàn)有的分配制度加大激勵(lì)力度。企業(yè)改革的目的是要提高管理水平，推行現(xiàn)代化管理，推行現(xiàn)代化管理不是組織機(jī)構(gòu)一變就能實(shí)現(xiàn)的，要靠人的素質(zhì)提高，逐步實(shí)現(xiàn)的。改革方案的設(shè)計(jì)是一個(gè)目標(biāo)。如何操作一定要結(jié)合具體情況，有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施。建議金洲集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)按如下步驟推進(jìn)：第一步：主要領(lǐng)導(dǎo)參于改革方案的設(shè)計(jì)，咨詢公司是外腦。改革是主要決策層的需要，而不是咨詢公司的強(qiáng)加。所有改革項(xiàng)目必須絕對(duì)變成金洲決策層真實(shí)的客觀需要。因此，主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)咨詢公司提出的種種方案，要反復(fù)理解對(duì)照金洲集團(tuán)實(shí)際能否從內(nèi)心接受。最熟悉金洲集團(tuán)的不是外部專家；外部專家是根據(jù)他們的視野，借鑒國(guó)內(nèi)外的信息，對(duì)照金洲集團(tuán)實(shí)況，初步形成浮淺的了解。金洲集團(tuán)應(yīng)根據(jù)專家提出的各種建議，由集團(tuán)決策層分析是否可行。這是重要的一步。這一步的關(guān)鍵是接受新的就要否決舊的，要慎之又慎。第二步：一旦決策決定了就要堅(jiān)定信心付諸與實(shí)踐。但是實(shí)施改革是有條件的，必須深入分析改革前存在的問題，詳細(xì)分析現(xiàn)有人員素質(zhì)能否適應(yīng)。根據(jù)三元公司的經(jīng)驗(yàn)，一般情況是絕大多數(shù)是人員素質(zhì)不適應(yīng)，盲目推進(jìn)，必將事倍功半。特別是改革涉及到利益和權(quán)力再分配，不是將咨詢公司提出的方案公開擺出來(lái)，而是絕對(duì)保密，只對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)，絕不是所有管理者。這就要求金洲集團(tuán)高層管理者根據(jù)咨詢公司提出的各種方案，結(jié)合自己的具體情況編制金洲集團(tuán)實(shí)施方案，根據(jù)輕重緩急，客觀條件權(quán)衡利弊。決定推進(jìn)的方法與具體實(shí)施計(jì)劃。不能拿來(lái)就用，而是拿來(lái)指導(dǎo)編制成金洲集團(tuán)自己的推進(jìn)方案。第三步：強(qiáng)化培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)選擇改革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人。改革不是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)命令就能實(shí)行的；改革是長(zhǎng)期的漸進(jìn)的，在發(fā)展中改革、在改革中發(fā)展，沒有時(shí)間限制。改革必須有一些骨干對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)。三個(gè)管道公司的合并，要由管道公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)去作方案；管道公司下屬公司的改革要由下屬公司經(jīng)理（廠長(zhǎng)）組織去作方案；財(cái)務(wù)制度改革要由主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理去組織作方案；工程建設(shè)管理的改革要由主管總經(jīng)理去作方案。只有這樣才能真正實(shí)施，誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)改革、誰(shuí)改革就必須與金洲集團(tuán)保持一致，“不換思想就換人”。高層決策有決心必須有一批中層骨干勇于實(shí)施。第四步：制訂改革推進(jìn)計(jì)劃。有計(jì)劃進(jìn)行，人員素質(zhì)、利益分配、權(quán)力調(diào)整、人員調(diào)配要統(tǒng)一考慮，首先要有專家方案，在專家方案的基礎(chǔ)上要有金洲集團(tuán)各項(xiàng)改革的具體實(shí)施方案，在方案確定后各種外部條件未調(diào)整好不能推行。要經(jīng)決策層批準(zhǔn)，有的項(xiàng)目可以先行試點(diǎn)分步進(jìn)行。總之，改革方案要有序推進(jìn)，專家的方案只對(duì)高層決策者不能輕易的往外拋，希望金洲集團(tuán)改革要研究具體做法。二、推進(jìn)計(jì)劃三元公司建議，全套方案力爭(zhēng)五月份全部提出。希望金洲集團(tuán)用一個(gè)月左右時(shí)間進(jìn)行認(rèn)真研究，決定取舍。由金洲集團(tuán)提出一份改革實(shí)施的具體方案和推進(jìn)計(jì)劃，在2004年六月份，進(jìn)行最后交流，形成一個(gè)可行性推進(jìn)計(jì)劃。59 / 60