【導(dǎo)讀】（４）管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。這一過程體現(xiàn)在計劃、組?？?、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。低水平管理絕大多數(shù)是。②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。４、有效的管理者與成功的管理者。㈡無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。弗蘭克和吉爾布雷斯：用動作攝影來研究手和身體動作。金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響；非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對員工的影響；

　　

【正文】 頁 ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)的作用 （ 1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求： P291 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 33 頁 共 93 頁 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。（消息、 思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達(dá)要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 ④電 子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任， Jenny 負(fù)責(zé)管理 9 名值班主管及 115 名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 34 頁 共 93 頁 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一 名值班主管迪 ?馬考斯走了進(jìn)來。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！? “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄 到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。” Jenny 犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當(dāng) Jenny 回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這 種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前 得到信息 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 35 頁 共 93 頁 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500家公司中 的 191 名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。? 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對 策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 溝通中障礙 （ 1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 36 頁 共 93 頁 情）。 （ 4）信息超負(fù)荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 需要 動機(jī) 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉 ?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達(dá)到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986 年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的 成功。她宣布，在即將來臨的 8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。 在實施三天周末制一個月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。 Tina 十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到 30 歲，而年均收入為 35000 美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的 20%。對于她自己來說，如果年收入已達(dá) 35000 美元，再讓她在錢和休閑之間 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 37 頁 共 93 頁 進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者 ，她以為員工也會如此。不過 Tina 十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到 4000 美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” 6 只手舉了起來， “多少人更愿意得到獎金？” 另外的 6 只手舉了起來。 （一）對人的認(rèn)識 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X 理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒” “社會人”假設(shè) 霍桑試驗中提出。 觀點： P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn) 同感 “自我實現(xiàn)的人”假設(shè) Y 理論 馬斯洛提出， 觀點： P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。 “復(fù)雜人”假設(shè) 超 Y 理論 60 年代末 70 年代初， 觀點： P333 對策：權(quán)變理論 （二）激勵理論 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 38 頁 共 93 頁 馬斯洛的需要層次論 美國心理學(xué)家 A?Maslow 在 1943 年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。 動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。 物 （買保險、接受培訓(xùn)等） 性 管理措 施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等） 性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負(fù)、個性張揚等。 ● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基 ；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 39 頁 共 93 頁 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。 ②社交需要：相互交往、獲得友情 ③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。 ● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。 ● 一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任； 視成就重于金 錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 赫茨伯格的雙因素理論 50 年代末美國心理學(xué)家 ( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū) 11 個企業(yè)、 203 名工程師和會計師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等 激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識 成就、晉升、成長機(jī)會等 不具備 具 備 保健