【正文】 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題： ?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁 共 93 頁 前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 93 頁 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀?一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁 共 93 頁 其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道 ?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié) 構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。 ?集權(quán)的好處： （ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（ 1）降低決策質(zhì)量 （ 2）降低組織適應(yīng)能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： ? 決策的重要性或代價(jià) ? 組織規(guī)模 ? 組織形成的歷史： ? 下級(jí)管理人員的素質(zhì)： ? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃； 2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3） 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4） 指導(dǎo)并 監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。而在某一時(shí) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁 共 93 頁 期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。比如，想要見格里的人得早上 8 點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。一位現(xiàn)在只要與 3個(gè)委員會(huì)而不是 38 個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁 共 93 頁 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 4．甄選的手段（替代物） ?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高 效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 ●考評(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng) 導(dǎo)者，環(huán)境） 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 32 頁 共 93 頁 ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、 文字表達(dá)要求高。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一 名值班主管迪 ?馬考斯走了進(jìn)來。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對(duì) 策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的 成功。 （一）對(duì)人的認(rèn)識(shí) “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X 理論 麥格雷戈提出， 觀點(diǎn)： P330 泰羅制 對(duì)策：“胡蘿卜加大棒” “社會(huì)人”假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 39 頁 共 93 頁 麥克利蘭的成就激勵(lì)論（ David C?McCleland ） 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等 激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí) 成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等 不具備 具 備 保健因素 。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。對(duì)于她自己來說，如果年收入已達(dá) 35000 美元，再讓她在錢和休閑之間 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 37 頁 共 93 頁 進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者 ，她以為員工也會(huì)如此。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。遺憾的是，在這件事上這 種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時(shí)，立即停止了交談。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。 （ 6）培訓(xùn)的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （ 2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （ 3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （ 4） 體格檢查： 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 93 頁 （ 5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾 ?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。 任職資格 1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力； 4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度 工作情況 1）工作時(shí)間： 每天 8 小時(shí) 2）加班要求： 有時(shí) 需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁 共 93 頁 職務(wù)說明書（ Y201） 職務(wù)名稱 市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門 市場(chǎng)部 直接上司 營(yíng)銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員： 5 人 職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工 職務(wù)概述 市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。授權(quán)不等于授責(zé)！ 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁 共 93 頁 ?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利： 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組） 實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。 直線參謀型（ 圖示： P179） 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 93 頁 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，