【正文】 保健因素：薪金、工作條件、人際關系 管理方式、公司政策等 激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識 成就、晉升、成長機會等 不具備 具 備 保健因素 。 特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔責任； 視成就重于金 錢（報酬只是衡量成就大小的標志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 ● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 39 頁 共 93 頁 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權力需要：影響、控制別人的愿望。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。 物 （買保險、接受培訓等） 性 管理措 施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權力、榮譽、高收入等） 性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負、個性張揚等。 “復雜人”假設 超 Y 理論 60 年代末 70 年代初， 觀點： P333 對策：權變理論 （二）激勵理論 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 38 頁 共 93 頁 馬斯洛的需要層次論 美國心理學家 A?Maslow 在 1943 年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。 （一）對人的認識 “經(jīng)濟人”假設 X 理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒” “社會人”假設 霍桑試驗中提出。對于她自己來說，如果年收入已達 35000 美元，再讓她在錢和休閑之間 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 37 頁 共 93 頁 進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者 ，她以為員工也會如此。 Tina 十分驚訝。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們仍得到與五天工作制一樣的薪水。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的 成功。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。 （ 4）信息超負荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對 策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調 培養(yǎng)員工的信任感。 權威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。遺憾的是，在這件事上這 種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。” Jenny 犯了一個錯誤，或者應該說二個。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊?！? “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一 名值班主管迪 ?馬考斯走了進來。當她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 ④電 子媒體：閉路電視、計算機等。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達要求高。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。（消息、 思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 （ 2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 強制權：與懲罰權相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 （ 2）協(xié)調作用：步調一致 （ 3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 ?領導者的雙重角色：領導者必然是管理者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。 ?實質：影響力 ?領導工作的三要素： 領導工作 = f（領導者，被領 導者，環(huán)境） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 32 頁 共 93 頁 ?領導與管理： 管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。 ●培訓的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部 門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 （ 6）培訓的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內部問題：職責不明、關系不清。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調查） ?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談者及面談設計的要求較高。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向、能力 （ 3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內部提升） （ 4） 體格檢查： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 28 頁 共 93 頁 （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察； 打擊內部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內部提升 優(yōu)點：易全面考察 鼓舞 員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚） 一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （ 1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差） 職務的相對重要性： 比較法（通過關鍵職位） 職位要素法：復雜性、責任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 26 頁 共 93 頁 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。 返回！ 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。一位現(xiàn)在只要與 3個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取 個 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 25 頁 共 93 頁 名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的 30%的年增長率目標不斷增加 。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。 利茲夫婦認識到了這個問題 ，著手重組組織。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。 他們最初為 CMP 設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。更令人興奮的是，它們所服務的市 場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。而在某一時