【正文】 第九章　　計劃的工具和技術 1. 評價環(huán)境的技術 ①.環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設想. 內容包括: ,雜志,書籍和貿易期刊. ,促銷材料和印刷品. 3.`參加貿易展覽會. . . 競爭者情報 環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產生什么影響. 設想方案 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②.預測方法 對未來結果的預言. ⑴.預測類型 收入預測 對未來收入的預計 技術預測 對技術變革及新技術達到經(jīng)濟可行的可能的預測. ⑵.預測技術 半一級數(shù)學規(guī)則應用于一套歷史數(shù)據(jù)以預測未來的結果. 利用判斷和個人的知識預測未來的結果 ⑶.預測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預測技術在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉折點),預測結果可能不精確. ⑷.改進預測效果的方法 . . ,再對結果進行平均. . . ③.斟準化(面向TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴. 基本思想:管理者若能夠通過分析各個領域的領先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質量. ⑵. 基準化過程步驟:,用于確定什么應當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù). 2. 團體從內部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 3. 通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 4. 制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準. 一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃. ⑴.預算的普及:預算的一種廣泛應用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵.預算的類型 收入預測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預算. 列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動,并且將費用分配給每種活動. 將收入和費用預算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織. 預測組織內還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余. 可預測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適當數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 一種考慮隨產量變化的成本的預算. 可變預算代表了彈性標準,它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本. ⑶. 預算方法: ①.增量預算 基于過去的資源分配方案的一種預算方法. 特征: ,然后這些單位的管理者再將基金分配適當?shù)幕顒? ,每一個預算期開始時,都采用上 一期的預算作為參考點,只有那些增加預算的申請才得到審查. 產生問題: ,缺乏有效的針對性. . ②.零基預算 不依賴于過去的預算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預算申請,不管以前是否有過撥款. 步驟: . . . 決策包 一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負責制定,包括對活動目的的陳述,活動的責用,人員需求,債效衡量標準,備揮的行動方案,對直接效益和間接效益的評價. 零基預算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效. ①.進度計劃 列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項活動,以及完成活動所需的時間. 午段: 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進度). 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用. 監(jiān)控項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調度資源確保項目按計劃進行. (計劃評審技術)PERT網(wǎng)絡:一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標明每項活動的時間或相關的成本. 事件:主要活動結束的那一點 運動:從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源. 關鍵線路ERT網(wǎng)絡中花費時間最長的事件和活動的序列. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡的步驟: . . . . .。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?、破髽I(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。 8． 企業(yè)家 ①．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應用，只是強調的重點不同。 7． 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因　，一個組織東路顧客對質量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 ③． 競爭戰(zhàn)略框架　 競爭分量　進入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購買者的討價能力 　　　　　供應商的討價能力 　　　　　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　 2．選擇競爭優(yōu)勢　成本領先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 　　　　　　　　　　3．分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 6． 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①．適應性戰(zhàn)略框架?。簞幼髟诜€(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產有限的一組產品。 ②． 公司業(yè)務組合矩陣： ⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ⑵． 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶．BCG假定：累積學習曲線　　如果公司能夠適當?shù)厣a產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。 ⑶．收編戰(zhàn)略　　減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。 5． 公司層戰(zhàn)略框架： ①． 總戰(zhàn)略框架 ⑴　穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑧． 實施戰(zhàn)略。 ⑥． 重新評價組織的宗旨和目標 SWOT　　　　把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑴．與眾不同的能力　　決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ④． 分析組織的資源。 ②． 分析環(huán)境。 　　　　　　　　　　　　3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。 ⑵．劃分事業(yè)單位原則　，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 ②． 事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領域內競爭。 8．通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) 5．MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MB0的激勵作用。 6．實施行動計劃。 4．在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 　　　　　　　　反饋債效。 　　　　　　　　參與決策。 2． 特點：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結果是一個目標的層次結構。 3．缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑤．　　傳統(tǒng)的設定目標方法： 1．主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個 層次上。 真實目標。 ③． 目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 7．計劃的基礎　　　　目標 ①． 目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結果。 6． 計劃的權變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①．組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②．組織的生命周期 幼年期　　　指導性計劃，短期計劃 　　　　　　　　　　　成年期　　　具體計劃，長期計劃 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指導性計劃，短期計劃 ③．環(huán)境的不確定性程度： 　　環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。 　 指導性計劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。 作業(yè)計劃 　　　規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 ，一般都是因為環(huán)境的原因。 3． 計劃和債效 計劃與債效關系，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。 盡可能減少浪費和冗余。) 2． 計劃的目的 :指出方向。 (正式計劃。4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。?廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調，員工積極性不高。?工作性質：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望高（參與式） （說服式）關 低工作 高工作系 高關系 高關系行 為 低工作 高工作低關系 低關系（授權式） （命令式）低 任務行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領導方法與領導藝術（略）案例 領導方式的確定某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。而在其它情況下，關系型領導方式較有效。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：1）職位權力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務結構：是否明確，即任務的結構化、程序化程度。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領導者應該幫助員工從不成熟轉變到成熟狀態(tài)。實際上可看作是二維構面理論的延伸。領導連續(xù)流（以領導人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。（二）行為方式理論出發(fā)點： 內在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領導進行分類。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結論不一致；沒有考慮被領導者的情況等。（1）你認為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？三、領導理論現(xiàn)有領導理論可分為三類：性格理論；行為理論；權變理論（一）性格理論研究領導者的個性對領導有效性的影響。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。計劃運轉幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果并不如她所期望的那樣。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。?使工作本身成為激勵因素獎勵物質的 （1）獎勵應針對員工的需要； 堅持“物質利益原則”精神的 （2）獎勵應與業(yè)績掛鉤。員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。努力 績效的可能性績效 獎酬的可能性應用期望理論應處理好的三個關系：1） 努力與績效的關系： 目標不要太高或太低！2） 績效與獎酬的關系： 多勞多得，說話算數(shù)！3） 獎酬與滿足人們需要的關系： 多種獎勵方式！亞當斯的公平理論美國心理學家（J?Adams）于1976年提出。同一獎酬對不同的人有不同價值。弗魯姆的期望理論美國心理學家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。保健因素：薪金、工作條件、人際關系管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識成就、晉升、成長機會