【文章內容簡介】 議的權力。 ?產生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 93 頁 ?其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某 一職能范圍內行使指揮權。 ?職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權 廠長 參謀職權 直線職權 財務科長 職能職權 車間、科室 直線職權 直線職權 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結構類型 直線型結構：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。 ?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。 ?缺點：直線人員負擔重。 ?適用：小型組織 職能型結構（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 直線參謀型（ 圖示： P179） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 93 頁 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。 按地區(qū) ?特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利 于高層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） ?特征：雙重指揮鏈 ?? 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組） 實現各種專業(yè)知識的有效結合。 ?缺點：雙重指揮，協(xié)調困難 臨時性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 93 頁 其它： 模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結構（如道 ?科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成立體結 構） 網絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織） 經理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調設計 1．明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段 過程標準化 相互調整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調整 技能標準化 在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調方式同時并存。 2．協(xié)調方式設計 （ 1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（ TQC 領導小組） ?設置聯絡員 ?設立專職協(xié)調部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標準化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會 等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 93 頁 ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯合辦公或現場調度 （ 3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?領導接待日制 ?員工聯誼組織 案例 CMP、 三、組織結構的運行 授權 一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現目標。 ?授權的含義 上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務之責。 ?益處： 使上級從日常事務中解脫出來； 調動下級的工作熱情； 培養(yǎng) 下級才能； 發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。 ?授權的過程： ①任務的指派； ②權力的授予； ③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。 ④監(jiān)控權的確認。授權不等于授責！ 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 93 頁 ?有效的授權： 選好受權者： 明確責權利： 用好監(jiān)控權： 既不能失控，又不能干預。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權 可收回 ?授權與代理、助理、分工之間的關系 集權與分權 ?集權與分權是相對的。 ?集權的好處： （ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權的弊端：（ 1）降低決策質量 （ 2）降低組織適應能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權與分權的因素： ? 決策的重要性或代價 ? 組織規(guī)模 ? 組織形成的歷史： ? 下級管理人員的素質： ? 控制技術的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 93 頁 ? 組織領導人的個性： ? 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 ?如何平衡？斯?。?A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經營相結合”。 正確處理直線、參謀、職能人員的關系： 參謀多謀，直線善斷。 職能權力應受到限制。 委員會：（集體決策機構） ?委 員會管理的優(yōu)點： 缺點： ?? ―組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權？ 實踐中如何處理集權與分權的關系？ 什么是職能職權？職能職權的出現是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 93 頁 職務說明書（ Y201） 職務名稱 市場部經理 部 門 市場部 直接上司 營銷付總經理 直接下屬 人員： 5 人 職位：市場推廣、公關助理、美工 職務概述 市場信息網絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 工作目標 建立全國性市場信息網絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 工作職責 1） 根據公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負責對各辦事處在網絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督； 3） 直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯絡； 4） 指導并 監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網絡檔案； 5） 每月一次，向總經理提交市場總體分析報告； 6） 根據各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產品推廣活動或品牌推廣活動。 7） 根據客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的 25 日前向總部辦公室傳遞。 11） 負責對各區(qū)域 對外發(fā)布的 V I 系統(tǒng)各要素進行管理。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議； 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 93 頁 14） 批準本部門員工的休假和 1 天以內的事假，但本人例外。 任職資格 1）教育水平：營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷 2）工作經驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度 工作情況 1）工作時間： 每天 8 小時 2）加班要求： 有時 需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達 34 億美元，其中 3/4 來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年內增加了 24 倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的，耐克的經理 人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當地制鞋廠聯系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾 ?卡丹的輝煌已經持續(xù)了 30 年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾 ?卡丹” 的商標送往世界各地的 時裝市場。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾 ?卡丹”商標生產服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 24 頁 共 93 頁 期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（ Gerry）和莉洛 ?利茲（ LiLo Leeds）是經營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。到 1987 年，他們出版