【正文】 主觀判斷的結(jié)果，是基于常識和專業(yè)知識的主觀判斷。 ”因為，做出決策的、管理公司的不是這些工具和模型，而是人 —— 每一個參與決策的人。 ? 做出決策之前，我們希望收集更多的信息。信息越多，越有助于做出正確的決策。但是 “信息越多，成本和代價越高。有些信息并不值得花錢去購買。 ”簡單的例子是賭球，關(guān)于比賽勝負的信息是有價值的，值得花錢去購買，但比賽的具體比分并沒有購買的價值。面對市場中眾多的市場調(diào)查公司和咨詢公司，決定購買信息之前，首先要確定哪些 “信息 ”是有價值的，然后是值得花多少錢去購買？ ? 正確的決策方法一定能帶來好的結(jié)果？好的決策方法可能會由于壞運氣而得到不好的結(jié)果，而一個意外的成功也會掩蓋錯誤的決策方法。迪斯尼樂園在歐洲的失敗就是這樣的一個案例。 ? 在日本，迪斯尼樂園在短時間內(nèi)取得了巨大的成功，創(chuàng)造了新的參觀人數(shù)紀錄。于是，當時的決策者們不假思索地把曾經(jīng)成功的方法，應(yīng)用到歐洲迪斯尼樂園的選址和建造過程中。在決策過程中，迪斯尼公司的官員們還竭力糾正以前他們在其他樂園中所犯的錯誤。但事實證明，法國巴黎并不是日本東京，東京迪斯尼樂園的成功只是一次意外的幸運，法國人并不像日本人那樣渴望 “美國文化的迪斯尼景觀 ”。歐洲迪斯尼樂園開業(yè)后的實際營業(yè)收入遠遠低于預(yù)期水平，選址決策的失敗也變成迪斯尼公司的 “滑鐵盧 ”，此后迪斯尼公司的收入和股票價格開始下滑。 ? 　決策方法、過程與決策實現(xiàn)結(jié)果有著密切的關(guān)系。不要僅僅以決策結(jié)果來判斷決策的對錯，而是要看決策的過程。錯誤的決策過程如果 “幸運 ”的帶來了偶然的成功，它會鼓勵你不斷地做出錯誤的決策，這種偶然的幸運帶來的可能是更大的災(zāi)難。錯誤的決策過程導(dǎo)致失敗的結(jié)果，這樣的情況誰都不愿意看到，但與偶然的幸運相比，我們至少能夠從這樣的過程中，學(xué)到了如何做出正確決策的經(jīng)驗。五個經(jīng)營決策案例給我們的啟示? 案例一：１９８５年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本 “三菱 ”汽車公司合資２．８億美元生產(chǎn)的新款汽車 “沙格型 ”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的 “光榮產(chǎn)品 ”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究，認為 “沙格型 ”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要，因此，技術(shù)上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現(xiàn)失誤， “沙格型 ”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。 ? 案例二：１９６２年，英法航空公司開始合作研制 “協(xié)和 ”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過１０多年的研制，耗資上億英磅，終于在１９７５年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但 “協(xié)和 ”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r格增長快，運行費用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。 ? 案例三：美國國際商用機器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場，大膽決策購買股權(quán)。１９８２年用２．５億美元從美國英特爾公司手中買下了１２％的股權(quán)，從而足以對付國內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是１９８３年，又以２．２８億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司１５％的股權(quán)，從而維持了辦公室自動化設(shè)備方面的 “霸王 ”地位。又如，早在１９５６年，美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備。而日本索尼的經(jīng)營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產(chǎn)品這個市場就會擴大，如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經(jīng)濟效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了９０％多，而美國則長期處于劣勢。 ? 案例四：１９６０年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到６０年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進，１９６２年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有２５００美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字－－ “野馬 ”。１９６４年４月紐約世界博覽會期間， “野馬 ”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股 “野馬 ”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了４１．９萬輛 “野馬 ”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄。 “野馬 ”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。? 案例五：日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有３０余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生２５０萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要５００萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了 “尿布大王 ”。資本僅１億日元，年銷售額卻高達７０億日元。? 案例 1說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導(dǎo)致決策失敗。? 案例 2說明，企業(yè)決策運行控制與企業(yè)的命運息息相關(guān)。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對決策運行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。? 案例 3說明，經(jīng)營決策正確，可以使企業(yè)在風(fēng)雨變幻的市場上獨居領(lǐng)先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。? 案例 4說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領(lǐng)市場。? 案例 5，如果企業(yè)長期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場的需要而決策新產(chǎn)品的開發(fā)。這種決策一旦成功，會使處于 “山窮水盡 ”狀況的企業(yè)頓感 “柳暗花明 ”。巨人的教訓(xùn)： 從決策角度分析? 巨人集團是我國著名的民營企業(yè)，有過輝煌的發(fā)展史，為高新技術(shù)的發(fā)展做過突出貢獻。其創(chuàng)始人史玉柱 1989年從拆借的 4000元做起，帶領(lǐng)一班人開發(fā)出一代又一代電腦軟件系列產(chǎn)品，以后又進軍房地產(chǎn)、生物工程領(lǐng)域，到 1996年已成為擁有 5億資產(chǎn)的企業(yè)集團。? 1996年底，巨人集團陷入了財務(wù)危機，集團資金周轉(zhuǎn)不靈，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，釀成了一場巨大風(fēng)波。? 巨人集團決策失誤的兩大案例：? 1993年，中國的電腦也走入低谷，康柏、惠普、 AST、 IBM等國際著名的電腦公司與中國電腦業(yè)展開了競爭。由于實力的巨大差距，我國的電腦也遭到了嚴重打擊，巨人集團同樣遭到了重創(chuàng)，為了進一步發(fā)展，巨人集團開始尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱。? 1進軍房地產(chǎn)領(lǐng)域? 2進軍生物工程領(lǐng)域? 決策失誤的主要原因和教訓(xùn)1擴展沖動，攤子鋪得太大；2管理機制、管理水平不善，經(jīng)營失控；3決策方法不科學(xué)；4盲目進入自己不熟悉的領(lǐng)域。