【正文】 算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前 120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有 1 000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “Dell”商標，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。Date 60? 通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道： “這種顯示屏我們今后會購買 400萬到 500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨 ”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些 “多余的 ”環(huán)節(jié)給取消了。Date 61? 戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦 部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。? 思考題： ? 1．你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？Date 62? 戴爾公司沒有放棄和取消控制，戴爾公司先花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有 1 000件瑕疵品，這是一種重點控制，并且通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準后，才放心直接打上 “Dell”商標，其后的驗收、庫存程序則可適時取消。與傳統(tǒng)方式的控制不同，戴爾公司沒有隨時隨地加以控制，而采取適度控制，以防止控制過多或控制不足，使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益，處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。Date 63第五節(jié) 控制技術(shù)和方法 一、預(yù)算控制一、預(yù)算控制 :彈性預(yù)算、零基預(yù)算彈性預(yù)算、零基預(yù)算（預(yù)算的種類（ 1）收入預(yù)算）收入預(yù)算 （（ 2）支出預(yù)算）支出預(yù)算 （（ 3）現(xiàn)金預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算 （（ 4）資金支出預(yù)算）資金支出預(yù)算 (5) 資產(chǎn)負債預(yù)算（ 1）作用（ 2）缺點* 64（三）預(yù)算的方法（三）預(yù)算的方法彈性預(yù)算。、彈性預(yù)算。 又稱可變預(yù)算。其基本思想是按固定費用（在一定又稱可變預(yù)算。其基本思想是按固定費用（在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化的費用）和變動費用（隨產(chǎn)量大范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化的費用）和變動費用（隨產(chǎn)量大小變化而變化的費用）分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算小變化而變化的費用）分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算，以確保預(yù)算的靈活性。，以確保預(yù)算的靈活性。 零基預(yù)算。、零基預(yù)算。? 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，必須對每項費用都予以零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，必須對每項費用都予以重新核查，要以目前的需求和發(fā)展趨勢作為核查基準重新核查，要以目前的需求和發(fā)展趨勢作為核查基準。? 零基預(yù)算要求每個項目的預(yù)算費用以零為基數(shù)，通零基預(yù)算要求每個項目的預(yù)算費用以零為基數(shù)，通過仔細分析各項費用開支的合理性，并在過仔細分析各項費用開支的合理性，并在 ““ 成本一效成本一效益益 ”” 分析的基礎(chǔ)上確定預(yù)算。分析的基礎(chǔ)上確定預(yù)算。 Date 65? 讓預(yù)算目標取代組織目標。、讓預(yù)算目標取代組織目標。 ? 預(yù)算過于詳細，過細過繁的預(yù)算等于、預(yù)算過于詳細，過細過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實亡。使授權(quán)名存實亡。 ? 預(yù)算導(dǎo)致效率低下。、預(yù)算導(dǎo)致效率低下。 ? 預(yù)算缺乏靈活性。、預(yù)算缺乏靈活性。 Date 66力行電力建設(shè)公司的財務(wù)預(yù)算問題? 力行電力建設(shè)公司總經(jīng)理張潤祥先生剛剛得到公司內(nèi)部審計報告。報告指出，公司的財務(wù)預(yù)算已明顯失控，新擬出的下一年度預(yù)算方案也有一大半指標過高。張先生對此極為重視，將負責(zé)編制預(yù)算的財務(wù)部門主管李琦女士和負責(zé)支出控制的副總經(jīng)理陳子為先生找來，共同商討對策。? 李琦女士說，下一年度的預(yù)算，每次都是先由下屬項目單位先報部門預(yù)算，然后由財務(wù)部門匯總，并進行資金平衡計算。各下屬單位與財務(wù)部門都經(jīng)常采用 “下一年度指標 =本年度指標 *(l十變動率 )”的公式來試算新的預(yù)算指標，各項目間經(jīng)費支持原則，根據(jù)公司慣例，現(xiàn)有工程項目的開支一般獲優(yōu)先保證。? 支出控制委員會負責(zé)預(yù)算的審核及監(jiān)督執(zhí)行，該委員會并有審查批準追加投資的權(quán)力。陳子為先生指出，委員會每年都接到 20份左右來自各個部門的預(yù)算外追加投資申請，其中獲得批準的比例約占 50% 。當問及這些追加投資的主要原因時，陳子為先生說，較常見的原因有：出現(xiàn)了一些臨時性的機會；預(yù)期的市場情況發(fā)生了變化，使原預(yù)算不能順利執(zhí)行；產(chǎn)品項目籌開發(fā)工作出現(xiàn)新的進展，爭取經(jīng)費支持等。Date 67? 張潤祥總經(jīng)聽了兩人的敘述，將審計結(jié)果告訴他們。審計人員的分析使他們十分震驚：公司預(yù)算明顯偏高；各個項目工程中普遍存在拖延工時和資金浪費現(xiàn)象；如果將同樣工程交給其他承包商，至少可節(jié)省20% 的費用。三人一致感到問題的嚴重性，認為有必要調(diào)整公司的預(yù)算控制程序。? 試回答下面的問題 你認為該公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問題？Date 68沃爾沃汽車公司? 沃爾沃集團把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。? 　　公司的管理層意識到沃爾沃集團的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)的工具。公司引入了 “新計劃過程 ”。 ? 　　新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備 4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標和當前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息： “不需要預(yù)算 ”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。 Date 69? 沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的，業(yè)績指標以圖形顯示在記分卡上。業(yè)績指標應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。 ? 每一個業(yè)績指標都對應(yīng)相應(yīng)的目標。目標設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應(yīng)用于公司不同部門的，每個目標有完成的最后期限。? 　 長期預(yù)測每季度進行一次，短期預(yù)測按月進行分解。長期預(yù)測是針對未來兩年的，這樣 ,包括過去的兩年，就有 5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略?！ate 70? 通過不斷比較真實業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。? 問題： 1．不管是長期預(yù)算或者短期預(yù)算，預(yù)算應(yīng)包括哪些內(nèi)容？? 2． “新計劃過程 ”這種控制方法有什么特點？Date 71