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2025-05-12 07:05本頁面
【正文】 風險管理平臺 十一、中國石油風險管理審計流程 中國移動培訓中心 版權所有 17 十二、 OTIS內部控制流程再造 建立內部控制政策 在內控管理部門的主導下，根據(jù) OTIS總部內控管理(Sarbox)的具體要求，依據(jù)公司實際情況，并借鑒同行業(yè)兄弟公司的成功管理經(jīng)驗，在全公司范圍內建立了合理、明確、完整的內控政策。 供應商確認 財務部門負責進行供應商確認。確認完成后需及時通知品質管理部門和購買部門。 供應商生產(chǎn)能力評估 在供應商開始向公司提供產(chǎn)品之前必須由戰(zhàn)略購買的供應商資源開發(fā)部門對其生產(chǎn)能力進行評估。 供應商產(chǎn)品認證 產(chǎn)品開發(fā)部門 /設計部門確定產(chǎn)品認證的要求，供應商按照要求完成樣品后，購買部將樣品及各種文件提交品質部，進行檢查。 供應商的質量補償 由品管部門調查其質量問題，計算損失并由購買部門向供應商提出索賠要求。質量補償要依照 《 采購協(xié)議書 》 、《 質量保證協(xié)議 》 及其它約定進行。 開發(fā)競爭性貨源 競爭性貨源的重要參數(shù)就是價格。 供應商認證 在供應商完成自評后，根據(jù)自評情況及供應商開發(fā)部門的考察報告，將由供應商質量管理部門到供應商的現(xiàn)場進行實地評估。在供應商資格認證的過程中，應從以下標準進行考核 :供應商質量體系、技術能力、過程控制能力、開發(fā)設計能力等。 供應商業(yè)務量分配 供應商業(yè)務量分配是每年根據(jù)供應商評估結果對核準供應商進行的業(yè)務量分配決策。 職責分離及采購員崗位輪換 產(chǎn)品價格談判和采購訂單生成，收貨和付款的職責應當分離。購買部門的員工不應當在同一崗位上連續(xù)任職超過 3年，應推行崗位輪換制。 采購訂單批準和訂單跟蹤 訂單的批準應當按照公司內部審批權限進行。采購訂單發(fā)出后，資材管理部門負責對訂單的狀態(tài)包括交貨情況和產(chǎn)品質量及時進行跟蹤。 中國移動培訓中心 版權所有 19 十三、通用的采購管理 – 1992年左右Walch對 GE采購的評論： “ 不會加法的工程師、不會操作設備的操作工和不會數(shù)字結算的會計，都被調去當采購人員 ” 采購管理機制 – 18個月內撤換了 75%的業(yè)務單位的采購負責人 – 讓“最優(yōu)秀最聰明的人”充實供應管理隊伍 – 指明了一條由設備管理到總經(jīng)理的大道 – 開為時兩天的季度會議，召集各業(yè)務單位采購負責人；以高難度的目標為準繩進行業(yè)績評估 – 當眾撤換業(yè)績低下者 成效 – 三年內商品和服務采購成本下降15%約 130億美元 – 購買供應管理被當成最佳項目和跨功能業(yè)務架構 采購管理機制建立前 采購供應管理核心流程 采購戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 供應商網(wǎng)絡的管理和開發(fā) 業(yè)績管理 訂單 /交易的執(zhí)行 企業(yè)管理流程 步驟1 制定有效的采購流程 業(yè)務核心流程 步驟 2 將采購核心流程與企業(yè)管理流程結合起來 步驟 3 將采購流程與業(yè)務核心流程聯(lián)系起來 分銷 / 營銷維 護流程 信 用 人員開發(fā)與配置 訂單處理與管理 戰(zhàn)略制定流程 營運及資本預算 /資源分配 法規(guī)管理 產(chǎn)品開發(fā) 中國移動培訓中心 版權所有 20 十四、普華永道的內部審計模型 普華永道開發(fā)了內部審計的價值模型，以幫助內部審計部門尋找提高業(yè)績表現(xiàn)的方法： ? 將內部審計關注與公司戰(zhàn)略政策相聯(lián)系 ? 確定技術提高和 /或流程改進的領域 ? 提高內部審計的效果和效率 世界水平的內部審計職能優(yōu)先考慮利益相關方的需求和價值觀，并進行相應的投入。 － 普華永道的看法 關鍵因素 : 明確的價值驅動 整合 交流 風險焦點 有效的內部審計技術 知識管理 普華永道觀點 內部審計部門和管理層的交流程度與管理層對內部審計的認識程度存在高度的相關性 。
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