【正文】 (3)成本預(yù)算的對比。 ?20S90年代后，對業(yè)績的重視先是質(zhì)量后又到顧客滿意度、周轉(zhuǎn)時間等上面來。結(jié)果收益分享計劃中的指標就復(fù)雜化了。 收益分享的種類 斯坎倫、洛克和效率增進收益分享是三種常用的收益分享計劃 斯坎倫計劃 約瑟夫。斯坎倫于 1935年提出收益分享計劃強調(diào)員工參與的不付薪計劃。由三部分組成： ?強調(diào)在管理層提供信息的基礎(chǔ)上，通過團隊合作可以降低成本。 ?員工向勞動 管理委員會提出降低成本的建議，后由委員會執(zhí)行。 ?根據(jù)生產(chǎn)力提高對員工進行獎勵，鼓勵員工參與。 計算斯坎倫比率 =勞動力成本 /SVOP(產(chǎn)品銷售價值與持有存貨價值的總和 ) ，斯坎倫比率小對公司有利 。 洛克計劃 于 1933年由艾倫 W。洛克提出，與斯坎倫計劃一樣都強調(diào)員工參與，二者的主要區(qū)別是衡量生產(chǎn)率的標準不同。它使用一個增加值公式來計算生產(chǎn)率 洛克比率 =增加值 （原料成本、供給、服務(wù)成本） /計劃參與人的總成本（薪金、工資、工資稅、和福利），比率大對公司的有利 收益增進分享計劃 收益增進分享計劃由 Mitchell費恩 1973年提出，根據(jù)勞動時間來計算生產(chǎn)力 . 這種計劃的目的是使用更少的時間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。員工參與并不是主要特征，員工每周領(lǐng)取一次獎金。 目標分享 目標分享首先是由 Corning集團發(fā)展起來的，并在 50個部門中實施。按預(yù)定目標或是超出目標水平支付工資，而且工資的支付的可能性極高。無復(fù)雜的收益價值量化問題，也無待分配的基金。最簡單的是設(shè)立每個標準所對應(yīng)的分享目標 % 標準 目標 獎金 % 平均日產(chǎn)量 12022單位 2 優(yōu)等品 % 97% 2 設(shè)備費用 月 $246,000，000 2 事故數(shù)量 0 1 目標分享與收益分享比較 收益分享 目標分享 重點 財務(wù)收益 戰(zhàn)略目標 方法 財務(wù)公式 公開有彈性目標 資金來源 增值收益 總薪酬 業(yè)務(wù)團隊 主要針對制造業(yè) 所有員工與團隊 程序類型 洛克，斯坎倫 普通 主管機構(gòu) 專門人員 目標分享委員會 支付頻率 比較頻 每年 計劃更新 制定新公式 年度商業(yè)審查 某服務(wù)業(yè)公司的目標分享 衡量標準 最低值 目標值 最終值 單位交易成本 目標 $ $ $ 獎金 $100 $175 $250 投訴量 目標 60 50 40 獎金 $50 $100 $150 收入增長 目標 12% 16% 19% 獎金 $75 $125 $175 組合計劃 一個企業(yè)并不局限于單一選擇利潤分享、收益分享或目標分享，可以進行組合 如利潤分享 +目標分享 收益分享 +目標分享 最流行組合 利用一種形式的利潤分享來為公司或部門的獎金提供資金，同時在運營層次上對完成目標支付獎金 稅前利潤計劃 % 籌集到的獎金 ≥120 7 116~119 6 112~115 5 108~111 4 104~107 3 100~103 2 籌集到獎金只有 40%是無條件分配給員工，其余撲看目標是否完成來分配 目標 支付 % 無條件支付 40 勞動生產(chǎn)率 20 質(zhì)量 20 反應(yīng)時間 10 客戶調(diào)查結(jié)果 10 可變薪酬計劃的應(yīng)用 計劃類型 公司使用 % 組織激勵 33% 現(xiàn)金利潤分享 21% 小組激勵 18% 收益分享 11% 資料來源：可變支付：激勵和報酬的非傳統(tǒng)計劃 (紐約： The Conference Board,1993) 團隊的發(fā)展 形成階段 風(fēng)暴階段 正?；? 發(fā)揮作用 ?致力于團隊目標 ?合作改善團隊績效 ?相互承擔責(zé)任 ?接受自身角色 ?公開分享信息 ?意識到關(guān)系的重要性 ?產(chǎn)生矛盾 ?產(chǎn)生風(fēng)暴 ?按照個人意識行事 ?產(chǎn)生困惑 ?進行試驗 ?缺乏團隊導(dǎo)向 “我” “我” “我們” 設(shè)計團隊獎勵計劃時考慮的主要問題與解決方法 1。你要知道你衡量與獎勵的是什么，你可得到什么？ 2。減少免費坐車的最好辦法是對團隊加壓 3。評估與獎勵要考慮工作任務(wù)的難度與失敗的可能性 4。拉開獎勵差距，即有利于短期目標又不失長期目標 5。減少等級劃分 6。運用寬帶作為提供獎勵的手段，而不是等級 7。對團隊的重要成就給與一次獎勵 8。通過團隊提名來確定獎勵的主要貢獻者 9。運用非現(xiàn)金獎勵 團隊薪酬組合 平行團隊 過程團隊 項目團隊 事后 功績工資增長 認可獎勵 (非現(xiàn)金 ) 即期現(xiàn)金獎勵 事前 基于技能工資 團隊能力 多指標評價 預(yù)定獎勵薪酬 事后與事前 功績工資 即期現(xiàn)金獎勵 忠誠度 平行團隊 兼職：持久或 臨時性工作 成員單獨 執(zhí)行任務(wù) 過程團隊 全職持久性工作 功能 完備：制造 產(chǎn)品與服務(wù) 項目團隊 全職持久性工作 從事產(chǎn)品或系統(tǒng) 開發(fā)工作 一些特殊的激勵計劃 ?特殊的績效認可計劃分三類：正式認可計劃、非正式認可計劃、日常認可計劃（比較見Ｐ２３６） 特殊績效認可計劃的設(shè)計要求 ?行為激勵計劃：獎勵員工的具體行為成就。如出勤率或安全記錄。經(jīng)常給出勤率高的員工一定數(shù)量的獎勵。 ?推薦計劃：為公司推薦新客戶或推薦人才的員工可以得到的貨幣獎勵 非貨幣性激勵的種類 ?人的需要是復(fù)雜的，非貨幣性激勵也顯其作用，而還有專門的激勵公司，研究主要有七類非貨幣性激勵 ?社會性獎勵：參與、頃聽、尊重、反饋、培訓(xùn)及各種活動(野餐，慈善會等 ) ?學(xué)習(xí)與發(fā)展； ?商品獎勵：通過目錄積分方式掙分以實現(xiàn)事先確定的商品； ?旅行獎勵； ?象征性獎勵；通常稱之為認可獎勵，如發(fā)勛章、戒子、飾針辦公設(shè)備、名譽、帽子、停車位等 ?掙得休息的時間； ?靈活的工作時間安排； 認可計劃與基于業(yè)績的獎勵策略 認可計劃對樹立典型，留住杰出人員很重要，但對一般人影響不大。 三種方案： 一是對最隹的人員的認可， 二是對獲得門檻?yīng)剟畈Ρ憩F(xiàn)最優(yōu)者進行認可獎勵， 三是基于業(yè)績的認可獎勵 所有完成個人或是團隊業(yè)績的都得到獎勵 所有達到門檻水平的人都獲得獎勵 合格人群中最優(yōu)者獲得認可獎勵 最優(yōu)者認可計劃 基于業(yè)績認可計劃 如只有 5%的獲得獎勵，而不是完成所有完成120%任務(wù)的人都可以獲得認可？？？ 獲得門檻者獎勵 (目標水平 ) 企業(yè)準備實施計劃的準備程度衡量標準 文化標準 對企業(yè)的了解 決策制定 生產(chǎn)率 信任 參與度 培訓(xùn) 小組或團隊方式 交流 地位 工作區(qū)別 員工關(guān)系 職業(yè)的穩(wěn)定性 公平 商業(yè)標準 企業(yè)成熟度 經(jīng)營周期 企業(yè)生存能力 競爭地位 技術(shù) 財富500強企業(yè)的衡量標準