【正文】 —潛在收入 —關閉的可能性 —重要里程碑和決策日期 ?可期待的銷售機會是否與收入預測一致？ ?是否能縮減銷售周期？ 營銷計劃 ?銷售技巧是否與市場戰(zhàn)略一致？ ?客戶得失的關鍵因素是什么？我們的競爭者在這一細分市場是如何參與競爭的？ ?是否有機會整合不同部門 /業(yè)務單位的活動？ 將設立關鍵客戶管理流程視為銷售組織結(jié)構(gòu)重組的中樞 建立關鍵客戶管理流程的四個關鍵領域： ? 優(yōu)先排序： 客戶細分必須針對機會較大的客戶，并且統(tǒng)一銷售和服務資源 ? 爭取客戶： 訂單管理，客戶計劃，銷售步驟必須根據(jù)關鍵客戶進行正確的調(diào)整 ? 提供服務： 信息系統(tǒng)，業(yè)務流程，和人員安排必須能夠提供高層次的服務 ? 保持及發(fā)展客戶： 問題的解決方案和關系發(fā)展戰(zhàn)略必須嚴肅對待 與小客戶不同的是，各個關鍵客戶有不同的特征 關鍵客戶定義 關鍵客戶 關鍵 ? 先進的 IT要求 ? 徹底技術(shù)支持 ? 對服務水準期望很高 ? 戰(zhàn)略采購步驟 ? 通常是跨國公司 ? 非常成熟完善的管理 ＞ $1， 000 ? 中等服務要求 ? 中等技術(shù)支持 ? 通常決策沒有集中化 ? 多處設有辦事處或公司 ? 專業(yè)化管理 $500~1000 ? 服務要求低 ? 價格不敏感 ? 唯一的決策人 ? 場所單一 ? 不成熟完善的管理 ＜ $500 小客戶 主要客戶 全國客戶 年銷售能力($000) 特征 分析工具 排序框架 客戶優(yōu)先排序 客戶忠誠度衡量 客戶收入生產(chǎn)模 型 客戶盈利模型 收入生產(chǎn)潛力 目標客戶 新客戶 客戶維持 低利潤客戶 最低 資源承諾 最高 客戶優(yōu)先排序促使對目標客戶進行選擇，制定客戶計劃，完成資源配置 實例分析 少 低 高 許多 客戶數(shù)目 利潤拉平或者歸于固定成本 利潤中等 不獲利 利潤高 現(xiàn)有客戶盈利性 客戶盈利模型提供了客戶優(yōu)先排序的衡量尺度 以盈利性為標準的客戶分布 實例分析 其它優(yōu)先排序的衡量標準 ? 買家購買能力強弱或者替代產(chǎn)品可獲性 /其它供應商：傾向與客戶盈利性相關 ? 合伙意愿：可能產(chǎn)生與戰(zhàn)略合適性相同的結(jié)果 ? 價格敏感：可能與客戶盈利性相關聯(lián) ? 可能是投標成功的有效預報器（即差距越大，客戶份額領先者就越有可能保 持優(yōu)勢或者增加份額） ? 當買家在一個產(chǎn)品類別（即：運輸，計算機或者旅行）對單一來源情況（即 辦公產(chǎn)品）使用多個供應商，是最有效的。 ? 客戶從供應商生產(chǎn)線采購多種產(chǎn)品，附加產(chǎn)品 /服務情況（即：服務合同，零 部件，培訓等）或者跨越產(chǎn)品分界線 ? 愿意測試或者嘗試新的產(chǎn)品 /服務 ? 當客戶有重要的越區(qū)銷售機會時，是一個有用的優(yōu)先排序的變量 ? 客戶需要配合供應商能力的程度 ? 對賣方經(jīng)濟或成本因素的影響（即：定單大小、定單頻度、產(chǎn)品組合） ? 在新生的細分市場占有一席之地 評論 ? 產(chǎn)品使用 ? 戰(zhàn)略合適性 ? 采購特征 ? 相應市場份額 衡量標準 選擇適合供應商情況的衡量標準 除了客戶盈利性和忠誠度以外，還有一些別的因素也會作為關鍵客戶優(yōu)先排序的衡量標準 客戶排序 客戶 忠誠度 盈利性 利潤 年度潛在收入 ($000,000) 訂單管理 行業(yè) 公司 貿(mào)易展 ? 制造 KLM Inc. 續(xù)約 ? 化學 XYZ Corp. 推薦 ? 零售 ABC Company 目標 A 10 10% 10 100 8/31/97 5/2/97 續(xù)約 ? 零售 AAA Inc. 狀態(tài) 已過日期 總天數(shù) 決策日期 開始日期 來源 靈活性 次要 采購標準 Green 公司 4 XYZ 公司 3 Alpha 公司 2 基本 功能 主要 產(chǎn)品使用興趣 ABC 公司 1 10 總量 競爭 其它 NAM 次要 次要 份額 收入 ($000,000) 銷售資源 客戶歷史 Raue Kilp Smith 價格 成本 考慮 25% 進行中 得 /失次要原因 得 /失根本原因 獲勝者 狀態(tài) 成果 數(shù)據(jù)進入一個自動銷售系統(tǒng) 一個關于主要客戶和前景的詳細信息數(shù)據(jù)庫，是以事實為基礎的，爭取關鍵客戶決策的有力支持 數(shù)據(jù)庫管理整合 訂單管理 客戶計劃 需求評估 能力陳述 建議和談判 結(jié)束和任務報告 在新的銷售組織結(jié)構(gòu)中，客戶計劃將會驅(qū)動銷售流程 關鍵客戶銷售周期 情況概況 評估現(xiàn)狀和客戶內(nèi)的發(fā)展機會 ? 銷售收入：客戶潛在和實際收入， 遠景和重要機會 ? 合同：現(xiàn)有合同的范圍，條款和義務 ? 競爭者：估計份額，策略，威脅和 機會 ? 供應鏈：主要銷售商和客戶 需求評估 了解客戶各個層次的需要和對采購的 影響 ? 公司 /功能性目標和主要變革 ? 決策人和影響人：目標和熱鍵 ? 采購步驟 ? 產(chǎn)品到戰(zhàn)略的關鍵因素 ? 購買衡量標準 業(yè)務計劃 概述滲透客戶的策略和期待的成果 ? 提供：產(chǎn)品，價格，服務 ? 經(jīng)濟因素 ? 談判計劃：策略，銷售管理，可能 的對客戶 /競爭者行為的回應 關系規(guī)劃 詳細指定小組成員發(fā)展與客戶的關系 目標 /衡量標準 /時間 詳細說明目標 /成功的衡量標準 時間 規(guī)劃 小組成員 目標 客戶聯(lián)系人 ? 銷售收入 ? 利潤 ? 份額 ? 關系 所需時間 目標 內(nèi)容 戰(zhàn)略客戶變革 需要的資源 和時間 期待價值 客戶計劃將向所選擇的目標客戶提供詳細的資源承諾和一套衡量成功與否的工具 客戶計劃流程 批發(fā)渠道將占據(jù)更大的份額并成為內(nèi)地農(nóng)村一級市場的主要銷售渠道 供應商 零售 74% 批發(fā) 26% 現(xiàn)在 2022 67% 33% 基本原理 ?由于現(xiàn)在的低滲透率和人均收入的增長，幾年內(nèi)，農(nóng)村市場將快速發(fā)展 ?分銷產(chǎn)品大多數(shù)是低檔產(chǎn)品，供應商能夠利用分銷商的網(wǎng)絡，低投入的開發(fā)農(nóng)村市場 ?城市零售市場將仍然是白色商品的主要市場，大多數(shù)是由于產(chǎn)品替換 品牌是競爭的結(jié)晶 認真對待每一個競爭者 是進攻？是堅守？還是結(jié)盟？ 難點；目標市場、產(chǎn)品定位 產(chǎn)品開發(fā)、價格定位 渠道選擇、促銷策略 品 牌 拉 動 ? 品牌溝通 名牌 = 民牌 = 命牌 ? 分銷渠道 網(wǎng)絡制勝 品牌即營銷 ,營銷即品牌 個性、單純、一貫 品 牌 就 是 符 號 1. 視覺印象 2. 隱喻式圖象 3. 品牌傳統(tǒng) 五年內(nèi)， 你希望別人對你的品牌產(chǎn)生什么樣的視覺印象？ 這個印象將主導一切策略 品牌就是企業(yè) 企業(yè)組織屬性 創(chuàng)新能力 品質(zhì)要求 環(huán)保意識 文化價值觀 品 牌 就 是 產(chǎn)品 七個面相 品牌和“產(chǎn)品類別”結(jié)合 品牌和“產(chǎn)品屬性”結(jié)合 品牌和“高品質(zhì)”結(jié)合 品牌和“高價值感”結(jié)合 品牌和“產(chǎn)品用途”結(jié)合 品牌和“產(chǎn)品使用者”結(jié)合 品牌和“生產(chǎn)地”結(jié)合 品牌就是人 品牌的認同通過三個途徑來促進品牌的強勢 消費者通常會選擇符合自己認同的能夠表達自 己認同的品牌 品牌認同的好壞，影響人與它之間的關系 品牌認同加強產(chǎn)品屬性，使產(chǎn)品功能更現(xiàn)強大 品位、信心、印象深刻、值得信賴 風趣、活潑、幽默、隨和、拘禁、青春、智慧 品牌有各種不同認同和牌格 品牌就是人 品牌就是人 品牌就是符號 品 牌 就 是 企 業(yè) 品 牌 就 是 產(chǎn)品 品牌就是文化 廠房、設備都能買，唯獨 …… 現(xiàn)代營銷的控制 ? 營銷控制標準：制定、檢查、評價、修正。 ? ◇ 制定標準（與營銷目標制定的作業(yè)流程一致）。 ? ◇ 實際結(jié)果檢查、評價。 ? ◇ 利益分配： ? ◇ 分析、改進、修正標準 ? 事態(tài)控制、應激反應。 戴爾模式的啟示 ?銷售合同管理、簽訂要求 ?銷售政策、讓利協(xié)議的簽訂要求 考慮因素：商場業(yè)務量，供價，年終返利，讓利，活動費用，贊助費，有效時間，運費，價差 ?業(yè)務員戒律 不得擅自簽訂協(xié)議或口頭承諾客戶任何條件 不得向客戶借款借物 分公司業(yè)務情況介紹 ?基本情況 ?分公司的基本職能 ?銷售計劃 ?裁決制度 SAP流程 ?流程內(nèi)容 ?客戶訂單管理、要求 ?業(yè)務員信用考核 ?一一對應 企 業(yè) 自 我 診 斷 1．員工覺得一天之中的時間不夠用 2．員工們用太多時間 “ 救火 ” 3．很多人不知道別人在做什么 4．員工們?nèi)狈ζ髽I(yè)發(fā)展方向的理解 5．缺乏稱職的管理人員 6．每個人都覺得 “ 如果我要做好一件事，就要自己動手 ” 7．大多數(shù)員工覺得開會是在浪費時間 8．制定了計劃后很少有人遵守因此事情沒有人做 9．很多人對自己在公司的位置沒有安全感 10．公司在銷售額上持續(xù)增長但利潤卻沒有起色 A B C D E 在很大程度上 在較大程度上 在一定程度上 在較小程度上 在很小程度上 企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與分析 組織結(jié)構(gòu)的確定和崗位的描述 薪酬體系的建立 公司戰(zhàn)略投資與人員配置 企業(yè)的五年計劃投資、銷售與人員計劃 指定企業(yè)明年的與投資、銷售發(fā)展相配套的人員計劃 調(diào)查公司的人員構(gòu)成和人員流失問題 與各業(yè)務部門的經(jīng)理調(diào)查動作現(xiàn)狀 制定符合公司實際的招聘政策和留人政策 制定公司的組織結(jié)構(gòu)圖 各崗位的關鍵績效指標 職務分析和職務描述 級別系統(tǒng)的建立 考核系統(tǒng)的建立 薪酬系統(tǒng)的建立 建 立 人 力 資 源 系 統(tǒng) 現(xiàn)代化企業(yè)的戰(zhàn)略計劃 市場 向高附加值市場發(fā)展 人力資源 高附加值的市場 =高水平的企業(yè) =高素質(zhì)的管理人員 現(xiàn)代化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) SBU=Strategic Business Unit 戰(zhàn)略性的利潤中心 技術(shù)發(fā)展 勞動密集型企業(yè) 技術(shù)密集型企業(yè) 人 錢 企業(yè)從勞動密集型向高附加值市場發(fā)展，必須建立起現(xiàn)代化企業(yè)的戰(zhàn)略計劃： ? 加強成本核算體系：主要指使間接管理費用的分攤精確化。 ? 加強公司內(nèi)部控制系統(tǒng)：完善人、物、錢的進出流程和相應的規(guī)章制度。 ? 加強財務部財務分析的職能：定期制作直觀易懂的分析報表。 ? 加強公司的資本運作：優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。 ? 加強公司的資金效率：如何有效安排現(xiàn)金流量，有效地安排借款和還款。 成本核算體系 傳統(tǒng)的管理模式 利潤中心管理模式 (SBU) 四種最常見的責任中心 如：一家公司 利潤中心 收入中心 生產(chǎn)成本中心 如：公司的銷售中心 如：公司 的生產(chǎn)體系 酌量成本中心