【正文】 就是首先把競爭對手按照競爭直接性的強弱劃分為多個競爭層次，然后通過對不同競爭層次上的對手的分析來辨識自己主要競爭對手的一種確定競爭對手的方法。要采用此方法首先就要明白各種不同的競爭層次，一般說來，大致有以下四種競爭層次和相應(yīng)的競爭者：（1）產(chǎn)品品牌競爭層次——品牌競爭者就競爭領(lǐng)域而言，企業(yè)最直接的競爭對手是那些在同一產(chǎn)品類型中為同一市場片區(qū)服務(wù)的其他品牌，因而品牌競爭層次是企業(yè)間最直接和最激烈的競爭層次，競爭者除各自品牌不一樣外，其他方面均沒有大的差異，相應(yīng)的競爭廠家我們稱為品牌競爭者。比如，奧妙洗衣粉與汰漬洗衣粉都是以去污力強著稱，兩者除去品牌不一樣外，其他方面幾乎沒有什么差別，它們當(dāng)然就是一對品牌競爭者；而奧妙洗衣粉與象牙塔洗衣粉就不同了，雖然兩者都是洗衣用品，但是后者基本上專用于內(nèi)衣和嬰幼兒衣服的洗滌，就品牌競爭層次而言，它們兩者并不構(gòu)成競爭關(guān)系。產(chǎn)品品牌的競爭是一種狹窄的競爭范圍，它主要注重競爭者現(xiàn)期提供什么產(chǎn)品，而不管以后可能會出現(xiàn)的情況，因而，僅僅從品牌競爭層次辨識競爭對手容易患前面所說的柯達公司那樣的競爭對手短視癥。（2）產(chǎn)品類型競爭層次——形式競爭者產(chǎn)品類型競爭層次主要以產(chǎn)品的特性（功能）來劃分，而不管其型號、規(guī)格、款式、價值方面的差異， 在這種層次上形成的競爭者稱為形式競爭者。它是公司決策者經(jīng)常使用的確定競爭體系的一種標準。比如，如果不分產(chǎn)品質(zhì)量檔次的話，所有生產(chǎn)啤酒的公司或所有生產(chǎn)繪圖板的企業(yè)之間都是競爭者，上面所說并非品牌競爭關(guān)系的奧妙洗衣粉與象牙塔洗衣粉在形式競爭層次就互為競爭對手了。很多收集、研究、整理和提供市場信息的咨詢公司如美國的尼爾遜（Neilsen）公司就是以產(chǎn)品的物理特性的相似性來確定產(chǎn)品類型和市場的。（3）一般競爭層次——替代競爭者一般競爭層次主要著眼于針對同一需求而提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)來滿足這種需求而產(chǎn)生的競爭，換句話說也就是產(chǎn)品替代品之間的競爭，是從比較長遠的角度來考慮競爭的。它把競爭者定義為所有能滿足相同的用戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)的組合。按此觀點，軟飲料和橘子汁在“飲料”市場上形成了競爭，快餐和速凍食品在方便食品市場上也是競爭對手。在這種層次上形成的競爭對手稱為平行競爭者或替代競爭者。如果公司決策者希望既能避免忽視潛在危機，又不錯過潛在機會，那么這種以需求為基礎(chǔ)的對競爭和市場的劃分方法是一種很有效的方法，因為從長遠觀點看不應(yīng)該把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍定得太窄。例如，武漢一家原來只生產(chǎn)冰淇淋的企業(yè)把所有其他提供冷凍食品的廠家都作為競爭對手，其最終目標是成為武漢市的冷凍食品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，因而他們圍繞冷凍食品開發(fā)出一系列食品，使得公司全年業(yè)務(wù)飽滿。（4）廣泛競爭層次——愿望競爭者最廣泛的競爭觀點就是把市場上所有為同一顧客的購買力而競爭的所有產(chǎn)品或服務(wù)都納入競爭體系中。比如，一個顧客有500元能自由支配的收入，他可以把這些錢用于旅游、買戒指、或者其他方面。凡是能滿足其上述欲望之一而讓他消費這500元錢的廠家都可構(gòu)成競爭者，這類競爭者稱為愿望競爭者，也就是針對顧客相同的消費能力而提供不同的愿望滿足的競爭者。對競爭的四個層次的詳細分析可以幫助公司經(jīng)營策劃者辨明各種可能的競爭對手，但是企業(yè)在作某次具體的經(jīng)營策劃時，并沒有必要對每個競爭層次上的所有對手都加以分析，事實上也不可能。因此，企業(yè)還必須明確在各種具體情況下以何種競爭層次的競爭對手作為自己分析的重點。一般說來，在運用競爭層次分析對手時可以結(jié)合對下面三方面因素的分析來進行：（1）策略計劃時間的長短。對于策略的時間范圍來說，如果是年度計劃或者更短，那么可按產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品類型來劃分競爭對手，因為這能反映短期競爭的情況。而如果是較長時期的策略安排，那所有的四個層次的競爭者都是相關(guān)的，但是重點應(yīng)放在一般競爭層次上，以辨別主要的競爭威脅。（2）產(chǎn)品的生命周期階段。由于各行業(yè)在不同時期的競爭激烈程度和競爭面有所不同，所以產(chǎn)品所處的生命周期階段也能幫助確定競爭對手。在產(chǎn)品尤其是一項新技術(shù)的成長期，企業(yè)經(jīng)營特別是營銷方面的主要任務(wù)是說服顧客用新產(chǎn)品取代已存在的老產(chǎn)品來滿足自己的需要，所以競爭面應(yīng)定得廣一點，競爭對手的關(guān)注宜放在一般競爭層次上，而在產(chǎn)品處于成熟期時，一般來說重點應(yīng)放在產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品類型的競爭上以便較好地估計是退出還是繼續(xù)留在該市場中。（3）技術(shù)變化的速度。技術(shù)變化速度的快慢也會影響到競爭對手的確定。如果技術(shù)革新速度很快，就應(yīng)該盡可能全面地展開競爭，這是計算機產(chǎn)品和通信產(chǎn)品領(lǐng)域的一大特點。在這些領(lǐng)域中，像文字處理機、個人電腦、有線電視和電話等各種不同產(chǎn)品在某些服務(wù)項目上都存在著競爭。反之，如果新技術(shù)進步相對緩慢，如食品行業(yè)，平常宜于從小范圍和小方位地定義競爭市場，即以產(chǎn)品品牌層次或者形式層次競爭作為分析重點了。總之，在采用競爭層次法分析企業(yè)競爭對手時，首先要關(guān)注的是那些針對相同顧客提供相同或類似的產(chǎn)品或服務(wù)的公司（也就是產(chǎn)品品牌競爭者與產(chǎn)品類型競爭者），同時也要時刻注意通過提供不同產(chǎn)品尤其是新產(chǎn)品以滿足顧客近似需求的企業(yè)（一般競爭者），此外也要不時留心那些可能搶走自己客戶的愿望競爭對手。（二）競爭對手分析的主要內(nèi)容現(xiàn)行經(jīng)營策略對競爭對手進行現(xiàn)行經(jīng)營策略的分析，實際上就是看它正在做什么，怎么去做的，其市場占有率如何，產(chǎn)品在市場上是如何分布的，采取什么樣的銷售方式，有什么特殊銷售渠道和促銷策略，研究開發(fā)能力如何，投入資源情況怎么樣，其產(chǎn)品定價如何，哪些因素對成本影響比較大，主要經(jīng)營和策略優(yōu)勢是什么等等。對手的自我評估在公開的陳述中，其如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵因素方面的地位和優(yōu)劣勢？是否把握準確適度？對手如何估計同行的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計其中的任何一位？其如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和行業(yè)發(fā)展趨勢？預(yù)測依據(jù)是什么？對他們當(dāng)前的行為決策有什么影響？競爭對手的未來目標分析競爭對手的未來目標，有助于推斷他們對自身地位和經(jīng)營成果的滿意度，從而推斷出其改變現(xiàn)行經(jīng)營策略的可能性以及對其他企業(yè)行為的敏感性。一般應(yīng)該包括以下方面：競爭對手財務(wù)目標是什么？其如何權(quán)衡協(xié)調(diào)各目標（比如獲利能力、市場占有率、風(fēng)險水平等）之間的矛盾？它所追求的市場地位是什么？是希望成為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，還一般的追隨者，或者希望成為后來居上者等？競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者個人的背景及經(jīng)驗如何？其個人行為對整個組織的未來目標的影響如何？競爭對手的組織機構(gòu)在目標制定方面權(quán)力如何分配？在資源配置、價格政策和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何？競爭對手的能力分析對競爭對手能力進行客觀評價是競爭對手分析中至關(guān)重要的一環(huán)，因為能力的大小是決定對手對我們形成威脅的強弱，敵我雙方勝敗的關(guān)鍵之所在。分析能力一般要包括下面幾個方面：核心能力，競爭對手在各個職能部門中最強的是哪一個？最弱的又是哪一個？增長能力。在人員、技術(shù)、市場占有率等方面有增長能力嗎？財務(wù)方面、對外籌資方面是否能支持增長能力？適應(yīng)能力。能否適應(yīng)如成本競爭、服務(wù)競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)變遷、通貨膨脹、經(jīng)濟衰退等外部環(huán)境的風(fēng)云變幻？持久能力。能否維持較長時期的激烈競爭，尤其是拼實力的正面競爭。（5）競爭強弱評價通過上述幾個方面的分析，對主要競爭對手有了基本的了解與認識，在此基礎(chǔ)上就應(yīng)該對企業(yè)自身與這些對手進行一個綜合和全面的強弱分析比較，這可以借用競爭態(tài)勢矩陣（CPM）來完成。（與競爭對手的全面比較，很大程度上涉及到企業(yè)自身與對手的資源條件和能力水平，所以在運用此評價方法時要充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部因素評價來進行）。首先識別出行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。一般選取5—15個關(guān)鍵因素，具體由策略規(guī)劃與決策者分析研究決定。一般說來，在分析中常見的成功關(guān)鍵因素有市場份額、產(chǎn)品組合度、規(guī)模經(jīng)濟性、價格優(yōu)勢、廣告與促銷效益、財務(wù)地位、管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量等等。其次對每個因素確定一個權(quán)重值，以表示該要素對于行業(yè)成功經(jīng)營的相對重要程度。權(quán)重值的確定可以通過考察成功與失敗者的經(jīng)營效果比較來獲得啟發(fā)。每一個權(quán)重值的變化范圍從0到1之間，且所有權(quán)重值之和為1。第三步是對行業(yè)中各競爭者在每個關(guān)鍵因素上所表現(xiàn)出的力量進行相對強弱的評價。評價的分數(shù)通常取1，2，3，4，依次為1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4意味著最強。評價中應(yīng)注意各分值的評定應(yīng)盡可能以客觀性資料為依據(jù)，以便得到較為科學(xué)可靠的評價結(jié)論。最后，將各成功關(guān)鍵要素的評價值與權(quán)重值相乘，得出各競爭者相應(yīng)關(guān)鍵要素上的加權(quán)評價值。并對每個競爭者在所有要素上的得分進行匯總，從而得出其競爭力綜合評價值。該數(shù)值的大小就揭示了各競爭者之間在總體力量上相對強弱情況。五、其他利害相關(guān)者分析企業(yè)經(jīng)營活動不僅要受到宏觀環(huán)境，競爭對手、消費者的制約與影響，而且也與一些其他利害相關(guān)者密切相連，所以企業(yè)在制定經(jīng)營策略時有必要對這些因素給予充分考慮。這些利害相關(guān)者主要有供應(yīng)商、潛在的新加入者以及社區(qū)、工會組織、貿(mào)易組織等一些相關(guān)組織團體。企業(yè)供應(yīng)商。企業(yè)能否從供應(yīng)商那里獲得穩(wěn)定、及時、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的供應(yīng)物，對企業(yè)經(jīng)營成敗至關(guān)重要。而企業(yè)能否對供應(yīng)商施加有效控制，主要取決于雙方討價還價的能力，分析了解對方討價還價的能力就很重要了，這一般可從下面幾方面的因素來進行：（1）行業(yè)集中程度：企業(yè)與供應(yīng)商之間，誰的集中程度比較高，誰的市場地位也就相應(yīng)較高，在討價還價中也就占據(jù)主動；（2）交易量的大?。喝绻徺I量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購買者的討價還價地位高；反之亦然。（3）產(chǎn)品差異化情況：如果是標準產(chǎn)品，購買者確信還能找到對自己更有利的供應(yīng)者，其就可在討價還價中持強硬態(tài)度，反之如果產(chǎn)品差異化程度較大，供應(yīng)者知道購買者別處買不到，供應(yīng)方就占據(jù)主動；（4）供貨轉(zhuǎn)換成本的高低：如果轉(zhuǎn)換成本高，購貨單位討價還價的地位較低，反之，如果購買方可以輕易轉(zhuǎn)換供貨廠家，其討價還價能力就高；（5）縱向一體化水平：若購買者實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應(yīng)者被動，如果供應(yīng)者進行了前向一體化，購買者就處于不利地位；（6）信息掌握程度：誰掌握的信息多，誰就會占據(jù)主動地位。（7）其他因素：當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者影響很大時，其討價還價能力就高，反之則弱。地方社區(qū)、工會組織、貿(mào)易組織等也會對企業(yè)經(jīng)營策略的制定特別是實施產(chǎn)生重要影響。如果是新興產(chǎn)業(yè)或者是吸引力比較高的行業(yè)，還要考慮新加入者可能形成的威脅。對新進入者可能形成的威脅可從下面幾個方面考慮：（1）新進入者的實力：雖然各個行業(yè)都有其進入障礙，但是在今天企業(yè)之間合并、兼并、收購、重組成風(fēng)，加上各種技術(shù)之間融通性越來越大，所以，只要產(chǎn)業(yè)吸引力強，其進入障礙很難阻止實力強大的企業(yè)加入，而且這些實力強大的新加入者，往往會出手不凡，在行業(yè)市場上興風(fēng)作浪：（2）加入障礙的大?。弘m然進入障礙不足以阻止實力強大的企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)，但是如果產(chǎn)業(yè)的進入障礙比較大時，還是可以讓許多實力稍弱的公司望而卻步的。一個行業(yè)的進入障礙的大小主要取決于該產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的大小、是否具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢及這種優(yōu)勢的強弱、資金需求量的大小、顧客轉(zhuǎn)換成本的高低、銷售渠道獲得的難易程度等等。（3）原有企業(yè)的反擊程度：如果行業(yè)內(nèi)原有的企業(yè)對新進入者施以激烈的反擊，在一定程度上打擊一些徘徊者，使之主動放棄。替代品的競爭。替代品是指能滿足相同需求的其他類型的產(chǎn)品。一個行業(yè)中替代品越多，該行業(yè)的吸引力就越小，但是由于幾乎所有的行業(yè)都存在替代品的可能性，所以存不存在替代品并不能看作是某個行業(yè)是否具有吸引力的關(guān)鍵因素。一般說來，替代品威脅的大小主要取決于這幾個方面：（1）替代品的相對價格 （2）消費者使用中的轉(zhuǎn)換難度 （3）顧客對替代品的使用傾向等[思考題]1． 行業(yè)消費者分析的內(nèi)容和方法2．競爭者分析的方法和內(nèi)容第六章 企業(yè)資源發(fā)展策劃[教學(xué)課型] 理論課5學(xué)時，實踐2學(xué)時[教學(xué)課時] 7課時 [教學(xué)目標]1．了解企業(yè)資源內(nèi)涵2．理解企業(yè)能力分析的內(nèi)容3．理解并掌握企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本模式。 [教學(xué)重點]企業(yè)能力分析的內(nèi)容[教學(xué)難點] 企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本模式[教學(xué)方法及形式]講授法 多媒體[教學(xué)內(nèi)容] 一、企業(yè)資源理解十九世紀的經(jīng)濟學(xué)家認為，企業(yè)資源主要是資本、土地和勞動力三個方面，后來有些學(xué)者又加上科學(xué)技術(shù)和企業(yè)家精神等要素。而現(xiàn)代一些學(xué)者認為，所謂企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的各種生產(chǎn)要素的集合。我們應(yīng)該從更加廣泛的角度來理解企業(yè)資源：凡是能轉(zhuǎn)化為支持、幫助和優(yōu)勢的一切物質(zhì)和非物質(zhì)都是企業(yè)資源。1．物質(zhì)的有形資源：物質(zhì)性的有形資源主要是指財務(wù)資源和實物資源，它們是企業(yè)經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)，一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。（1）財務(wù)資源：財務(wù)資源是指企業(yè)物質(zhì)要素和非物質(zhì)要素的貨幣體現(xiàn)，具體表現(xiàn)為已經(jīng)發(fā)生的能用會計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經(jīng)濟資源，包括資金、債權(quán)和其他權(quán)利，既包括靜態(tài)規(guī)模的大小，也包括動態(tài)周轉(zhuǎn)狀況，在一定程度上還包括企業(yè)獲取和架馭這些資源要素的能力和水平。反映企業(yè)財務(wù)資源狀況的工具就是企業(yè)的一系列財務(wù)報表。在企業(yè)財務(wù)資源系統(tǒng)中，最主要的資源是資金（資金流動的起點和終點是現(xiàn)金）。財力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)能力的經(jīng)濟基礎(chǔ)，也是其他資源形成和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。（2）實物資源：實物資源主要是指在使用過程中具有物質(zhì)形態(tài)的固定資產(chǎn)，包括工廠車間、機器設(shè)備、工具器具、生產(chǎn)資料、土地、房屋等各種企業(yè)財產(chǎn)。由于大多數(shù)固定資產(chǎn)的單位價值較大，使用年限較長、物質(zhì)形態(tài)較強、流動能力較差，其價值大多顯示出邊際收益遞減規(guī)律的一般特性（當(dāng)然也有一些固定資產(chǎn)即使在折舊完畢之后仍然具有使用價值和價值，甚至?xí)鲋?，如繁華地段的商業(yè)鋪子等）。盡管固定資產(chǎn)具有流動性差、變現(xiàn)能力弱的本質(zhì)屬性，但是合理的固定資產(chǎn)率仍然是任何一個企業(yè)安身立命的基石，同時它也是近年開始興起的“物流經(jīng)濟”的重要基礎(chǔ)。2．非物質(zhì)性的無形資源非物質(zhì)性的無形資源，主要包括時空資源、信息資源、技術(shù)資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。這些資源之所以稱為無形資源是因為相對于有形資源來說，它們似乎沒有明顯的物質(zhì)載體而看似無形，卻成為支撐企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，能夠為企業(yè)帶來無可