【正文】 的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團(tuán)，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。結(jié)合實際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進(jìn)行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認(rèn)為，現(xiàn)在看來先進(jìn)的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準(zhǔn)確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當(dāng)初的積極因素也會轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負(fù)責(zé)制度的修訂和合理整合。 以滿足客戶需求為最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷和對社會的貢獻(xiàn)。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽(yù)取勝。三星奧克斯堅持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營銷部門服務(wù)、營銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。 所以，他們強(qiáng)調(diào)“四勤”、“三責(zé)任”勤拜訪客戶，勤當(dāng)消費者，勤當(dāng)旁觀者，勤作導(dǎo)購員；客戶賺不到錢是我們的責(zé)任，客戶賣得不好是我們的責(zé)任，客戶不滿意更是我們的責(zé)任。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標(biāo)準(zhǔn)”，打開市場始終都是他們努力的方向。 這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會的認(rèn)同，奧克斯才能在15年內(nèi)實現(xiàn)1000倍的跨越，成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力?！　〕杀究刂颇芰κ瞧髽I(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。奧克斯集團(tuán)多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。 可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營的法寶。 在企業(yè)經(jīng)營過程中，他們一直強(qiáng)調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團(tuán)、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 [“自家孩子當(dāng)外人看”]： 三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。他們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。 但企業(yè)不這樣想，見此情狀，就采取了社會公開招標(biāo)，一些外協(xié)廠開出的競標(biāo)價。在這種狀況下，他們經(jīng)權(quán)衡論證，決定將鐵底殼分廠削價200萬元，連廠帶設(shè)備全部賣掉。對此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產(chǎn)，每只鐵底殼要3元錢，社會外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當(dāng)時我們電能表的年產(chǎn)量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會化招標(biāo)，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個更合算？眾皆嘆服。 在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“A供應(yīng)商”。如果分廠自認(rèn)為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為B、C、D等候補(bǔ)供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無限拓展，當(dāng)同一項交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業(yè)就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。 奧克斯經(jīng)濟(jì)承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟(jì)承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負(fù)責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。 按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標(biāo)、任務(wù)、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標(biāo)準(zhǔn)，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財務(wù)審批權(quán)的有1300多個“小老板”。 [工裝部的經(jīng)濟(jì)承包考核制]： 工裝部是企業(yè)負(fù)責(zé)維修和新增、改進(jìn)、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責(zé)范圍寬泛、單項零星件多、隨機(jī)性大，一直是企業(yè)管理上的一個薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟(jì)承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學(xué)合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對應(yīng)比例的關(guān)系，使費用標(biāo)準(zhǔn)的制訂有較合理的依據(jù)。 根據(jù)核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發(fā)生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營管理費用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當(dāng)月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結(jié)算中扣除。 據(jù)工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負(fù)荷狀態(tài)，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。 成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。在制造型企業(yè)中，采購成本占到全部經(jīng)營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。 所以，在采購管理方面，無論是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購管理架構(gòu)，使采購的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴(yán)密防范防紀(jì)腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標(biāo)采購，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟(jì)利益共同體和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 [采購網(wǎng)絡(luò)全球化]： 目前的奧克斯，已經(jīng)完全實現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動生產(chǎn)設(shè)備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)自德國的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料是來自南韓的，機(jī)身上的所有接插件是購自美國的。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。尤其中國加入WTO后，隨著關(guān)稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。 成本控制，重點要抓好技術(shù)開發(fā)。設(shè)計是產(chǎn)品的最高境界，技術(shù)創(chuàng)新永無止境。只有堅持不懈地開展技術(shù)開發(fā)工作，才能不斷拓寬成本控制的平臺，將成本競爭提升到更高的層次。日本的松下電器、豐田汽車能夠在全球市場體現(xiàn)出強(qiáng)大競爭力，靠的就是技術(shù)改進(jìn)所引發(fā)的低成本擴(kuò)張浪潮。奧克斯空調(diào)，經(jīng)過迅猛發(fā)展，目前已形成了450萬套的生產(chǎn)規(guī)模，任何一項技術(shù)改進(jìn)，都將開辟廣闊的成本節(jié)約空間。比如他們的室外機(jī)由大改小后，以每臺降低成本50元計算，！可見技術(shù)革新的經(jīng)濟(jì)價值是多么巨大。 對技術(shù)革新意義的深刻認(rèn)識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認(rèn)為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責(zé)任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進(jìn)步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到其價值升華的目的。 質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提高。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標(biāo)準(zhǔn)、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊(yùn)藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。 成本控制，最根本的還要靠管理進(jìn)步。超前而務(wù)實的管理制度，嚴(yán)密高效的考核機(jī)制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。還有一個資源整合能力。所謂資源，就是能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值、能夠創(chuàng)造物質(zhì)需求的東西。一類是有形的，比如人力資源等；一類是無形的，比如品牌資源?！　≠Y源整合能力是一桿度量經(jīng)營者智慧悟性的標(biāo)尺，是企業(yè)成長過程中取長補(bǔ)短快速發(fā)展壯大的捷徑。在經(jīng)濟(jì)全球化下的今天，要把握這樣一種能力：把他人的資源變成自己的資源，把世界的資源消化吸收為三星奧克斯的資源。這就需要卓越的整合能力。　　整合的一個重要手段是“嫁接”?！俺啾谥畱?zhàn)”是《三國演義》中最經(jīng)典的一個章節(jié)，說其經(jīng)典是因為這里很好的運用了“嫁接”。孫劉聯(lián)合，是人力的資源整合；諸葛亮先前的“借東風(fēng)”后來的“草船借箭”，都是一種戰(zhàn)術(shù)整合，最終把不利變?yōu)橛欣?，達(dá)到以小勝大以弱勝強(qiáng)的目的。　　三星創(chuàng)業(yè)之初，奧克斯創(chuàng)牌之初，都很小很弱，他們能脫穎而出，離不開“嫁接”：電表他們嫁接了“上海牌”這個巨大的資源，與上海當(dāng)?shù)仉姳韽S聯(lián)營合作；空調(diào)他們嫁接了美國技術(shù)資源，從而連戰(zhàn)連捷。2000年全國兩網(wǎng)改造進(jìn)入高潮，他們當(dāng)時的廠房設(shè)備人員根本滿足不了市場的巨大需求，按照傳統(tǒng)投資建廠的速度，必將錯失良機(jī)，他們果斷決策，打破常規(guī)進(jìn)行資源整合，租廠房、購設(shè)備，招員工，外協(xié)配套同步跟上，在不到2個月的時間里，實現(xiàn)了電表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的遞增。這是另一種“借東風(fēng)”和“草船借箭”。 在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有一個著名的“2：8黃金定律”，說是20%的人擁有80%的財富，20%產(chǎn)品占據(jù)80%的利潤。20%與80%的最大區(qū)別就源于你會不會整合。在奧克斯，他們一直在對人力資源進(jìn)行強(qiáng)力整合：中級職稱人員的強(qiáng)制配備；廠級干部民選競聘；干部公示任免；“伯樂獎”實施；每年3000萬元投入人才引進(jìn)工程；公司人才動態(tài)控制；員工末位淘汰機(jī)制；他們對內(nèi)部分廠一律視同外協(xié)，公平參與競爭，在市場化交易的原則下進(jìn)行運行。其目的，就是為了更加合理的適應(yīng)“2：8黃金定律”，整合出更加優(yōu)勢的20%人才、20%產(chǎn)品。 [法國“鯉魚”牌的故事]： 品牌的重要性不言而喻。奧克斯曾經(jīng)在法國注冊了一個“鯉魚”牌的商標(biāo)，作為企業(yè)的備用商標(biāo)。為了比較品牌力以及人們對洋品牌和本土品牌的傾向性，在一次“奧克斯名牌戰(zhàn)略研討會”上，主辦企業(yè)方準(zhǔn)備了一批西服作為禮品。西服共有兩種，一種是寧波某著名地產(chǎn)服裝企業(yè)生產(chǎn)的名牌西服，價值1500元；另一種是國外產(chǎn)的高檔西服，價值近5000元。主辦方故意把后者的商標(biāo)標(biāo)簽撕去，換成寧波該名牌西服的牌子；又把實際為寧波產(chǎn)名牌西服的商標(biāo)標(biāo)簽，換成法國“鯉魚”牌。 盡管主辦方在與會者面前大為贊揚了該寧波品牌西服的質(zhì)量，對“鯉魚”牌不置一詞，而且所有與會者也都沒有聽說過什么“鯉魚”牌，但在最后自由選擇時，30余名參會人員，無一例外地拿走了貼著“鯉魚”牌標(biāo)簽的寧波西服。藉藉無名的法國品牌，為什么“打敗”了知名度較高的本土品牌？商品為什么打上洋品牌后，就能身價大增？資源“嫁接”的重要性可見一斑。 [四兩撥千斤的故事]： 再以兩家VCD企業(yè)的廣告戰(zhàn)為例。1997年底，ＶＣＤ市場火得一塌糊涂，廣東一家企業(yè)請成龍做代言人，出現(xiàn)了一些電影中的驚險動作，拍片花了1000萬元，在央視做廣告又花了2個億，好功夫。當(dāng)年，廣東另一家企業(yè)也進(jìn)入ＶＣＤ行業(yè)，此時的市場烽煙彌漫，幾大品牌已牢牢占據(jù)了市場。為讓一個弱勢品牌在短期內(nèi)超越強(qiáng)勢品牌，其請出了真正練武出身的大陸籍影星李連杰，拍了一輯精彩的廣告，耍了一輪大刀后說：真功夫！。意思是說成龍的好功夫，不如李連杰的真功夫。其廣告歌曲世上自有公道，付出總有回報。說到不如做到，要做就做最好 一時也廣為流傳。而后者投入的全部費用加起來不到1個億。結(jié)果這個“后起之秀”一夜之間聲譽(yù)鵲起。 兩家企業(yè)的斗法，使我們看到了一個頗為精彩的“四兩撥千斤”的故事。之所以精彩，就是因為在整個市場操作過程中，后者把整合營銷傳播理論運用得淋漓盡致、堪稱經(jīng)典。它自始至終都運用比附戰(zhàn)略，巧妙地將前者強(qiáng)大的廣告影