【正文】 最低調的董事長，很少在公共場所露面，也極少使用博客、微博等互聯網社交工具，與劉強東、李國慶等深諳運用微博搖旗吶喊的同行相比，完全不像是互聯網公司領導者。飛虎樂購的員工也幾乎不與同行交流，甚少參加行業(yè)性活動，以致業(yè)界提及這家企業(yè)基本沒有印象，作為一家直接面對消費者的銷售企業(yè)，富士康自營品牌幾乎毫無勝算。(7) 管理模式上缺乏自上而下的支持與自下而上的配合：從管理模式上看，飛虎樂購與正常電子商務公司相差十萬八千里。飛虎樂購幾乎是套用富士康的工廠式管理方式，部分部門的員工上班甚至不用也不能上網，甚至連手機也必須使用公司制定的號碼，這樣的情形發(fā)生在一家電商企業(yè)，令人難以想象。自杜家濱離去之后，飛虎樂購事實上基本陷入停擺的境地，此后不過是茍延殘喘而已，從其官網許多產品長期處于無貨狀態(tài)，提貨點大幅萎縮可見一斑。飛虎樂購因為先天的基因不足，從來沒在電商江湖上找到過存在感?！皼]有推廣，沒有交流，沒有好的用戶體驗，雖然對外開放，但它銷售額的絕大部分應該來自內部員工，基本上還是等同于一個內部員工使用的網站?！备贿B網的發(fā)展既離不開郭臺銘等決策者的支持，當然也離不開相關電商人員的配合。富士康雖說早就有轉型的想法，然而骨子里卻一直存在著重工輕商的思想。早年大張旗鼓地說要做大做強飛虎樂購，但給予的資金支持卻非常有限。直接導致飛虎樂購的推廣在全國性電商平臺大投入面前不過是杯水車薪、捉襟見肘，根本無法實現團隊的設想。如今電商市場情況戰(zhàn)況愈加激烈此外，對于富士康的電商業(yè)務，如何使普通員工參與其中，將其龐大的員工消費轉化成網上的流量，是運營團隊解決目前電商轉型的首要問題。4. 富士康線上轉型失敗的經驗啟示傳統(tǒng)企業(yè),以富士康為例，總是把線上當做一個傳統(tǒng)意義的渠道，而非真正的將線上線下融合起來，傳統(tǒng)商對應的自然是傳統(tǒng)的渠道思維，但做電商，針對的人群是消費者，沒有用戶體驗，缺少服務為王的思維。同時，富士康內部一直存在著重工輕商的思想，在轉型電商過程中以其固有的工廠思維(所謂的“工廠思維”指的是，看重成本和利潤，主要競爭手段是價格，這容易讓企業(yè)注重短期收益，而忽視長遠利益)干涉電商運營，使轉型偏離應有的軌跡。多方面的因素最終使其轉型失敗。所以，傳統(tǒng)企業(yè)進行線上轉型的時候應該遵循“在什么領域發(fā)展就要用什么思維”的原則進行轉型，傳統(tǒng)思維和互聯網思維其實并沒有誰對誰錯之分，只是在不同領域有不同的適用性而已，如果想在互聯網領域，特別是想在電商領域取的突破，必要的互聯網思維是少不了的。其次，招聘的人才要有專業(yè)性，不應該聘用沒有任何電商經驗的人才來主持電商轉型，哪怕他在互聯網其他領域混的再好也不行。再次，進行電商轉型，需要關注消費者需求和用戶體驗，做電商，針對的人群是消費者，因而應從這方面入手深挖消費者需求和用戶體驗突破。最后，進行線上轉型要給予準確的戰(zhàn)略決策進行配合，資源方面也要協調好，內部配合要處理好，只有這樣才能確保線上轉型能有條不紊的進行。具體做法：①運用互聯網思維，學會在跑動中進攻：決策層要快速決策、營銷要快速前沿化、服務要快速前置化、消費需求響應要及時化；②拉攏人才，社群經濟：著重解決客戶在購買過程中的注意力經濟和口碑經濟；③強化企業(yè)內部管理：給予項目管理團隊充分的自主權和資源支持、統(tǒng)一思想，決策高層的重視④ 不別把用戶當奶牛：轉變思維方式，用長期發(fā)展眼光看待現階段用戶投資。⑤電商運營過程中要注重消費者體驗，及時跟進體驗服務升級，使消費者能獲得使其滿意的體驗。⑥公司內部有計劃的、合理的資源傾斜，提高內部協作效率。5. 案例啟示：網絡環(huán)境對傳統(tǒng)代工企業(yè)的挑戰(zhàn)（一）企業(yè)電商化面臨的六大挑戰(zhàn)① 市場營銷能力的新需求：提高客戶黏度，深度理解客戶行為成為必須；② 物流配送能力的新需求：物流體系的建設與整合是電商的關鍵點；③ 物流配送模式的復雜性：電子商務帶來了逆向物流的挑戰(zhàn)；④ 合適的多渠道策略：如何避免網絡與傳統(tǒng)渠道之間的競爭和沖突?⑤ 線上線下的整合：如何有效整合資源及創(chuàng)造業(yè)務上的聯動?⑥ IT建設與運維的新需求：電子商務帶來了截然不同的IT需求。（二）其次是互聯網經濟特點對傳統(tǒng)代工企業(yè)的挑戰(zhàn)：① 用戶體驗至上。互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是一個信息透明的時代。沒有互聯網的時候，商家跟消費者之間的交易，以信息不對稱為基礎。但有了互聯網，因消費者鼠標一點就可以比價，且相互之間可以方便地在網上討論，消費者掌握的信息越來越多，變得越來越具有話語權。基于信息不對稱的營銷，例如大規(guī)模的廣告投放等，其效果會越來越小。② 基于免費的商業(yè)模式。傳統(tǒng)經濟強調“客戶（顧客）是上帝”。這是一種二維經濟關系，即商家為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，不管是付費還是不付費的人，只要用你的產品或服務，那就是上帝。③ 價值鏈創(chuàng)新。互聯網免費的商業(yè)模式，本質上講是通過免費獲取巨大的用戶群，然后在此基礎上創(chuàng)造新的價值鏈?；ヂ摼W硬件雖然不掙錢，但變成互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口，只要這個窗口存在，互聯網廠商就能創(chuàng)造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。最后的結果是，只會生產硬件、賣硬件的廠商，如果學不會互聯網的思維，它的價值鏈被互聯網免費掉以后，可能只能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。四、案例總結在富士康案例的補充與分析過程中，我們將本次案例脈絡大概梳理為富士康的起源與發(fā)展，通過對富士康國內外的環(huán)境分析，得出的富士康轉型所需的技術條件以及自身的發(fā)展優(yōu)勢，結合富士康過往的技術轉型經驗，著重分析富士康在跨界電商領域失敗的原因，并對此給出相關的建議。作為世界五百強企業(yè)，富士康企業(yè)愿景是透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”使全人類皆能享有3C產品所帶來的便利生活。富士康一直致力于產品的研發(fā)和生產，擁有一大批優(yōu)秀的員工在為全球消費型電子生產服務，在這一領域公司布局合理且極具競爭性，但總體的經濟政治環(huán)境使企業(yè)不得不進行轉型升級，以便企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為此富士康雄心勃勃地進軍電商市場，但卻在各種因素的驅使下折戟沉沙。我們對富士康進行簡要SWOT分析。首先，富士康公司具有較優(yōu)越的全球硬件布局及中華區(qū)硬件資源布局，各項園區(qū)設施建設及配套都較為完善，為其生產運作提供了強有力的前提條件。其次在人力管理方面，以人為本的留人策略，當前己有且應用成熟的各套系統(tǒng)，在公益事業(yè)推廣、綠色經營等品牌塑造措施，以及其深入人心的企業(yè)文化理念，都為其市場競爭和發(fā)展壯大提供了有效的內部環(huán)境資源優(yōu)勢。但富士康內部環(huán)境資源也存在些不利因素。如其本土差別化的用人政策，高效信息管理的缺失，各類負面事件對品牌資源的沖擊，過于嚴肅、缺乏柔性的企業(yè)工作文化理念等。隨著人力成本的上升，以及周邊公司不斷上調的薪資，富士康的生產成本壓力日漸加大，優(yōu)秀員工的辭職率有不斷攀升的趨勢。 在發(fā)展戰(zhàn)略選擇方面，富士康明確自身定位，分析了企業(yè)內外部經營環(huán)境，有選擇性的推行相應發(fā)展戰(zhàn)略。從近的戰(zhàn)略來看，富士康立足于代工行業(yè)，深耕制造業(yè)，通過代工來于國際大廠商學習，達到與國際接軌的目的，其政府資源、內部管理、生產彈性是其優(yōu)勢；長遠戰(zhàn)略來看，代工毛利己經被持續(xù)上升的成本所吞噬，今天的沿海經濟開發(fā)地區(qū)的戰(zhàn)略轉型升級，也是十年后中西部地區(qū)的選擇，再去尋找人力成本的價格洼地比較困難，為了公司持續(xù)、健康發(fā)展，自有品牌戰(zhàn)略是富士康的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)在市場、渠道銷售、組織建設上設立并執(zhí)行了具體的戰(zhàn)略。然而縱觀這幾年富士康在戰(zhàn)略實施與控制上采取的舉措所取得的效果來看，基本都是前期收效頗豐，后期無力。無論是推出富士康自有品牌的主板、平板或手機還是進軍電商都是前期取得不錯的成績到了中后期卻慢慢的沉寂了下來，直至了杳無音信。只有在深耕制造業(yè)這方面取得了不錯的效果，多年來一直穩(wěn)占代工市場龍頭老大地位，這也是富士康多年來的主要利潤來源。但是，這些年來，微笑曲線理論所揭示的現象越來越明了，代工行業(yè)利潤不斷下潛，這就需要富士康加快速度找到相應方法在相應方面突圍成功，找到新的可持續(xù)、穩(wěn)定的利潤來源，沒有居安思危意識的企業(yè)，終究是會被時代所淘汰的。在我的感知中，或許富士康采取的企業(yè)經營戰(zhàn)略并沒有太大的方向錯誤，只是采取不同戰(zhàn)略所用的思維正不正確的問題，比如在成本領先戰(zhàn)略上的執(zhí)行就很成功，這也是促使富士康發(fā)展壯大的必要條件之一。然而在執(zhí)行云電商戰(zhàn)略的過程中使用傳統(tǒng)思維去執(zhí)行則是必然導致失敗的。沒有鮮花和掌聲，富士康在寂寞中前行，然而漫漫長夜后才是黎明。富士康還有很長的一段路要走。在富士康轉型電商過程中，最大的問題在于轉型時刻對既得利益的不舍。在進行轉型前，沒有需要充分考量自己企業(yè)將要面臨的財務風險，市場風險和管理風險。對未來的各種盈虧可能性、潛在風險以及付出的相關成本做出充分的估計。其次，作為知名度極高的制造型企業(yè)轉型電商領域，沒有突出的高美譽度電商品牌其先發(fā)優(yōu)勢則會轉變?yōu)楹蟀l(fā)劣勢，高知名度低美譽度電商品牌無法讓消費者信任。另外在企業(yè)本身上，對轉型電商缺乏正確的認知，沒有準確的戰(zhàn)略定位、合理到位的管理配合，跟不上消費趨勢用傳統(tǒng)代工思維做電商是其短板，富士康對其目前的電商業(yè)務并沒有一個戰(zhàn)略上的定位，只是將其作為一個代工業(yè)務的補充。對于企業(yè)來說，如某項業(yè)務不能納入集團的戰(zhàn)略業(yè)務或者產品的范疇，其獲得資源的機會將會弱化，企業(yè)轉型失敗可以預見。綜合富士康電商轉型失敗的原因分析，我們認為要在電商領域取得成功最主要的是利用富士康集團成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略進行自有品牌建設。富士康在發(fā)展自有品牌這一戰(zhàn)略時，應采取渠道開發(fā)，產品內銷戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)代工企業(yè)中，缺乏銷售渠道一環(huán)，要考慮如何把產品銷售出去是管理人員當前要解決的問題，同時學習品牌廠商的渠道策略，建設自有渠道，不能僅僅局限于員工微店模式。代工企業(yè)進入電商領域要做的不是單一的自有品牌通過云電商來銷售產品，而是要依托富士康豐富的生產，管理經驗，由工廠制造向技術研發(fā)，電子商務領域轉型，通過制造產品向客戶銷售技術、產品專業(yè)知識和服務，這將是未來知識經濟的特色。市場的需求是推動科技發(fā)展的潛在動力，我們要貼近市場需求發(fā)展自身核心技術。不同的事業(yè)群依據自身特點，打造網絡銷售平臺，接受社會個性化的需求，為客戶提供全方位的設計，制造服務，建立一個全新的制造業(yè)電子商務銷售模式。這也是公司對自身比較優(yōu)勢的充分認識，代工模式的有力轉變和升級。五、專有名詞解釋：企業(yè)愿景：體現了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設想。企業(yè)使命：是企業(yè)生產經營的哲學定位，也就是經營觀念。企業(yè)價值觀：是指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略就是關于企業(yè)如何發(fā)展的理論體系。發(fā)展戰(zhàn)略就是一定時期內對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質量、發(fā)展點及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)指引長遠發(fā)展方向，明確發(fā)展目標，指明發(fā)展點，并確定企業(yè)需要的發(fā)展能力，戰(zhàn)略的真正目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，實現企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。并購戰(zhàn)略：即合并與收購戰(zhàn)略，指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。國際化戰(zhàn)略：指企業(yè)產品與服務在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略：也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。戰(zhàn)略實施：即戰(zhàn)略執(zhí)行，是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行。戰(zhàn)略控制：主要是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現。微笑曲線理論：這個理論認為，在整個商品流通過程中，利潤豐厚的研發(fā)和營銷，附加值也比較高，而加工制造環(huán)節(jié)則附加值最低，三者按照技術、生產和營銷的附加值高低來劃出一條曲線，很像人笑時嘴的形狀，因此稱為“微笑曲線”。超級產融結合：由學者白萬綱提出，他認為超級產融結合的本質是，以金融產品，金融信息，金融人才，金融服務來服務與實體的運作，改造其價值鏈、供應鏈、乃至產業(yè)鏈、生態(tài)鏈。QBR制度：QBR = Quarterly Business Review季度營運會議，季度業(yè)務審查。QBR會議是一個和供應商溝通的很好的渠道，但供應商一定要具備一定的素質，也就是說QBR會議只針對有必要之供應商個人意見。QBR制度這是一個針對供應商開展QBR會議的一個制度。VMI：所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協議執(zhí)行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 互聯網思維：就是在（移動）互聯網+、大數據、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、用戶、產品、企業(yè)價值鏈乃至對整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視的思考方式。六、參考資料： (1)期刊[1] 袁學倫. 富士康電商夢斷？[J].經理人，2013，226：2122.(2)學位論文[1] [D].成都：電子科技大學，2010.[2] [D].北京：北京交通大學，2015.[3] [D].成都：西南交通大學，2014.[4] [D].成都：西南交通大學，2011.(3)報紙文章[1] 朱暉. 郭臺銘的蠃算術[N].微閱讀，2013.[2] 杜薇、何苗. 多面郭臺銘和他的五味人生[N]. 中華工商時報，20100730(04).[3] 李娜. 加速業(yè)務轉型，富士康電商卷土重來[N]. 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