【正文】 中山大學(xué)新華學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告管理學(xué)系2014級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷林天宇（14034032） 陳曉琪（14034064）指導(dǎo)老師：武亮目錄一、富士康集團(tuán)背景介紹 1（一）富士康國(guó)際（富智康集團(tuán)）、富士康科技集團(tuán)、鴻海精密集團(tuán)三者關(guān)系 1（二）富士康現(xiàn)狀 1 富士康之路 2 有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)始人—郭臺(tái)銘 2 郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3 富士康起源與發(fā)展 3 富士康的發(fā)展歷程 4（一）進(jìn)入PC領(lǐng)域 4（二）做最好的“追隨者” 4（三）創(chuàng)立FoxConn 品牌 聯(lián)手美國(guó)巨頭 4（四）投資大陸 深圳建廠 4（五）成為“代工之王” 5二、富士康戰(zhàn)略分析 5 富士康戰(zhàn)略思想 5 5 6 6 6 富士康國(guó)內(nèi)環(huán)境分析 6 富士康國(guó)外環(huán)境分析 7 8 8 8 8 9 SO戰(zhàn)略分析 9 WO戰(zhàn)略分析 9 ST戰(zhàn)略分析 9 WT戰(zhàn)略分析 9富士康SWOT分析表 10 富士康的發(fā)展戰(zhàn)略 11 11 11 11 12 12 富士康發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制措施 14 14 15 17（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） 19 19 19 19 20三、富士康轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略 21 21（原因） 21 22 23 富士康的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷 23： 25 第一次轉(zhuǎn)型：四路門(mén)店+一個(gè)網(wǎng)站 25 第二次轉(zhuǎn)型：富連網(wǎng)的困境 26 27 27 284. 富士康線上轉(zhuǎn)型失敗的經(jīng)驗(yàn)啟示 305. 案例啟示：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)代工企業(yè)的挑戰(zhàn) 31四、案例總結(jié) 32五、專有名詞解釋： 34六、參考資料 3636 / 3920162017學(xué)年第一學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理富士康案例分析一、富士康集團(tuán)背景介紹（一）富士康國(guó)際（富智康集團(tuán)）、富士康科技集團(tuán)、鴻海精密集團(tuán)三者關(guān)系鴻海精密集團(tuán)是臺(tái)灣上市公司（母公司），富士康科技集團(tuán)是臺(tái)灣鴻海精密集團(tuán)在大陸注冊(cè)成立的高新科技企業(yè)（子公司），同時(shí)富士康科技也是電腦、通訊及消費(fèi)電子行業(yè)內(nèi)一個(gè)著名商標(biāo)及品牌，大陸方面一般將其歸類為最終控股股東鴻海精密及其附屬公司及聯(lián)營(yíng)公司（包括富士康科技集團(tuán)旗下多組公司）統(tǒng)稱。富士康國(guó)際是香港上市公司（富智康集團(tuán)），鴻海精密子公司。注：本文所指代富士康等同于三者結(jié)合體，下文所指鴻海（簡(jiǎn)稱）與富士康（簡(jiǎn)稱）均為同一對(duì)象。（二）富士康現(xiàn)狀創(chuàng)立于1974年的鴻海精密集團(tuán)，在中國(guó)大陸、臺(tái)灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，現(xiàn)有員工120余萬(wàn)人。產(chǎn)品從當(dāng)初單一的電氣連接器發(fā)展為廣泛涉足電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車(chē)零組件、通路等產(chǎn)業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域，同全球最大旳各行電子制造商建立良好的合作關(guān)系，只要進(jìn)入一行，就設(shè)立相關(guān)的事業(yè)處，并且很快成為其客戶的最有競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模最大，合作最全的供應(yīng)商，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都紛紛視其為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2005年富士康集團(tuán)已經(jīng)布局完成計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、通路、汽車(chē)電子、數(shù)位內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈條。富士康集團(tuán)作為代工領(lǐng)域規(guī)模最大與成長(zhǎng)最快國(guó)際集團(tuán)，集團(tuán)旗下公司不僅在亞洲及歐洲證交所掛牌交易，更囊括當(dāng)今捷克前三大出口商、大中華地區(qū)最大出口商、富比士財(cái)富全球五百大企業(yè)，及全球代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭等頭銜。 富士康之路 有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)始人—郭臺(tái)銘有一位臺(tái)灣的大學(xué)生，他叫郭臺(tái)銘，畢業(yè)后很想創(chuàng)業(yè)，但一直舉棋不定。轉(zhuǎn)眼間他己經(jīng)娶妻生子，擁有穩(wěn)定的職業(yè)、和諧的家庭，但創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想仍然時(shí)刻縈繞在他的心頭。他把自己的想法向岳父傾訴，岳父不贊成，跟他算了筆賬：“以我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)看來(lái)，在你們年輕人中，有 90％的人想過(guò)創(chuàng)業(yè)；在想過(guò)創(chuàng)業(yè)的人中，有90％的人只是想想而已；在付諸實(shí)踐的創(chuàng)業(yè)者中，有90％的失敗了，失敗的原因不在于努力不夠，而是沒(méi)有碰到好的項(xiàng)目；在碰到好項(xiàng)目的人中，有90％只是小有成就而己。所以，要想成為大企業(yè)家，好比爬上金字塔的頂尖，難上加難呀。 這番話，著實(shí)讓人頭腦發(fā)昏，目瞪口呆。岳父原本想讓他知難而退，沒(méi)想到他卻興奮地說(shuō)：“謝謝您的點(diǎn)撥，我知道該怎么做了。 不久，他便辭去工作，取出自己所有的積蓄，又向父母借了點(diǎn)錢(qián)，果斷地踏上了創(chuàng)業(yè)的征途。他從電視機(jī)零件生產(chǎn)起家，掙到了第一桶金，后來(lái)又投資建成模具廠。那一年，臺(tái)灣的房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)燒，商人們紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)地產(chǎn)界，而他堅(jiān)持沒(méi)有買(mǎi)房置地，而是一心經(jīng)營(yíng)自己的模具廠。 年以后，地價(jià)整整翻了一番，不少人勸他把模具廠賣(mài)了，進(jìn)軍房地產(chǎn)，他固執(zhí)地拒絕了。幾年后，房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步萎縮，而他的模具廠無(wú)論技術(shù)水平還是效益都突飛猛進(jìn)，成為同行業(yè)中的佼佼者。20世紀(jì)90年代初，電腦工業(yè)起飛，他以成熟的模具技術(shù)進(jìn)入個(gè)人電腦連接器領(lǐng)域，從此他的連接器王國(guó)開(kāi)始建立起來(lái)。1999年，他一口氣吞下眾多中小企業(yè)，使得自己的公司從地區(qū)性企業(yè)搖身一變成為世界級(jí)集團(tuán)，企業(yè)員工從最初的10名擴(kuò)增到遍布全球的 5萬(wàn)多人。他便是如今叱咤風(fēng)云、縱橫四海的臺(tái)灣科技首富一一鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘。經(jīng)典語(yǔ)錄：在一個(gè)企業(yè)家論壇上，他發(fā)表演講，這樣描繪自己的發(fā)展軌跡：“有人說(shuō)，想創(chuàng)業(yè)的人有90％沒(méi)有付諸實(shí)踐，我想當(dāng)那10％，所以30歲時(shí)果斷創(chuàng)業(yè)；有人說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的人有90 ‰沒(méi)有成功，主要是因?yàn)轫?xiàng)目沒(méi)選對(duì)，我要當(dāng)那10％，所以當(dāng)房地產(chǎn)火爆之時(shí)，我冷靜觀察，理性分析，堅(jiān)持選擇了更熟悉、更有興趣的模具行業(yè)；有人說(shuō)，項(xiàng)目選對(duì)的人中有90％只是小有成就，我想當(dāng)那10％，所以放眼全球，進(jìn)行了一番科學(xué)規(guī)劃，有效地整合資源，大膽地創(chuàng)新，這才有了鴻海集團(tuán)的今天。 郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，絕對(duì)的權(quán)威郭臺(tái)銘一直信奉“民主是最無(wú)效率”的說(shuō)法，他認(rèn)為與其把時(shí)間和精力浪費(fèi)在民主的討論上，不如由負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人單獨(dú)決策。但是在現(xiàn)代公司制度體制下，他不可能也不會(huì)做到完全的獨(dú)裁，因而他基本上只在一些難以抉擇的問(wèn)題上以及他認(rèn)為很重要的企業(yè)戰(zhàn)略上堅(jiān)持“一言堂”。此外，他堅(jiān)持“獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一”，有著非常嚴(yán)格的層級(jí)制度，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和員工的高度服從，具有非常典型的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。郭臺(tái)銘認(rèn)為其擁有對(duì)企業(yè)和行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)而言，有些獨(dú)立董事則并沒(méi)有此類經(jīng)驗(yàn)，因此，郭臺(tái)銘不愿意讓獨(dú)立董事參與運(yùn)營(yíng)與決策。（二）對(duì)企業(yè)實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理因受兒時(shí)經(jīng)歷影響（其父郭齡瑞是臺(tái)北縣永和市派出所的一個(gè)小警察，從小對(duì)兒女采取軍事化教育，一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作），所以郭臺(tái)銘創(chuàng)立企業(yè)后，便在管理公司時(shí)也采取同樣的準(zhǔn)軍事化管理。對(duì)員工強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)合作精神。例子：在富士康大陸工廠，從工人的飲食起居到生產(chǎn)管理都有非常嚴(yán)格的條例要求。（三）善于用行動(dòng)帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)郭臺(tái)銘經(jīng)常通過(guò)深入一線，帶領(lǐng)屬下從事困難的工作，樹(shù)立模范的領(lǐng)導(dǎo)形象。他曾說(shuō)過(guò)一句話：做一個(gè)主帥，用行動(dòng)表現(xiàn)，勝過(guò)講一百篇演講。美麗的詞藻，倒不如以身作則。我認(rèn)為員工對(duì)經(jīng)營(yíng)層的信任都是從這方面開(kāi)始的。 富士康起源與發(fā)展上個(gè)世紀(jì) 80 年代初，當(dāng)其他同業(yè)還留戀家電業(yè)的時(shí)候，商業(yè)嗅覺(jué)敏銳的郭臺(tái)銘則看準(zhǔn)計(jì)算機(jī)信息業(yè)的前景，帶領(lǐng)鴻海從家電業(yè)跨入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型生產(chǎn)個(gè)人電腦“連接器” 。郭臺(tái)銘靠所掌握的成熟模具技術(shù)，以連接器、機(jī)殼等產(chǎn)品為重心，力行“量大、低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)策略，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。1982 年公司更名為“鴻海精密工業(yè)有限公司” ，資本額已經(jīng)達(dá)到 1600 萬(wàn)元新臺(tái)幣。郭臺(tái)銘于 1985 年在美國(guó)成立的分公司開(kāi)始開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并創(chuàng)出“FOXCONN”品牌。1991 年郭臺(tái)銘的企業(yè)成功上市，1995 年進(jìn)入計(jì)算機(jī)機(jī)殼市場(chǎng)，只花不到 10 年時(shí)間，全世界已有一半以上的臺(tái)式計(jì)算機(jī)機(jī)殼都出自鴻海制造。 富士康的發(fā)展歷程（一）進(jìn)入PC領(lǐng)域1981年，IBM推出第一臺(tái)個(gè)人電腦，郭臺(tái)銘認(rèn)準(zhǔn)電腦未來(lái)有著廣闊的市場(chǎng)前景，決定進(jìn)入電腦相關(guān)領(lǐng)域。1983 年，鴻海開(kāi)發(fā)出電腦用連接器，使鴻海開(kāi)始與電腦廠建立關(guān)系，也使鴻海進(jìn)入PC領(lǐng)域。這一年鴻海員工數(shù)擴(kuò)大到300，資本從1982年的1600萬(wàn)增加到1983年的4600萬(wàn)。這一決定，成為鴻海發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從此由一家營(yíng)收無(wú)保證的小廠向著成為帝國(guó)邁出一大步。（二）做最好的“追隨者”耶魯大學(xué)歷史學(xué)家保羅肯尼迪在其《大國(guó)的興衰——1500～2000 年的經(jīng)濟(jì)變化和軍事沖突》一書(shū)中談到：新崛起的國(guó)家成為大國(guó)的途徑并不是挑戰(zhàn)現(xiàn)在大國(guó)的地位，而是追隨大國(guó)，一旦大國(guó)衰落，追隨者就會(huì)成為新的霸主。這個(gè)原理同樣適合現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)，也適合企業(yè)，甚至適合個(gè)人的發(fā)展。而鴻海的創(chuàng)始人郭臺(tái)銘深諳其道，并加以成功實(shí)踐，在某一段時(shí)期里鴻海實(shí)行追隨者戰(zhàn)略，然后伺機(jī)超越原先的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為新的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。例子：我國(guó)改革開(kāi)放初期，臺(tái)商紛紛進(jìn)入設(shè)廠，富士康1988年才在深圳地區(qū)投資建廠。在其進(jìn)入之前，已有不少外資廠商和臺(tái)商借助大陸廉價(jià)勞動(dòng)力在國(guó)內(nèi)設(shè)廠，以低廉成本優(yōu)勢(shì)在國(guó)際電子產(chǎn)品零部件生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域攻城略地，而富士康作為后來(lái)者進(jìn)駐大陸，初期遵循其它廠商發(fā)展路線在大陸設(shè)廠生產(chǎn)，后來(lái)通過(guò)一系列變革壓縮成本通過(guò)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)一舉躍為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。（三）創(chuàng)立FoxConn 品牌 聯(lián)手美國(guó)巨頭1985年，創(chuàng)立FoxConn 品牌。郭臺(tái)銘毅然前往美國(guó)坐陣、開(kāi)拓市場(chǎng)，最重要的一個(gè)目標(biāo)，就是攻下康柏等公司的訂單。第一次美國(guó)之行，訂單不是很大，最大的收獲是讓鴻海決定舍棄代理商的方式，改找一位美國(guó)當(dāng)?shù)厝俗鰻I(yíng)銷經(jīng)理，自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和客戶，邁出奠基國(guó)際市場(chǎng)的第一步。（四）投資大陸 深圳建廠1988是對(duì)鴻海發(fā)展史上不能忘記的一年。這一年鴻海員工達(dá)到 1000 人，營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億臺(tái)幣，并制定了第一個(gè)5年計(jì)劃。更具戰(zhàn)略性質(zhì)舉動(dòng)的是鴻海在深圳投資建廠，雖然只是百十來(lái)人的小廠，但卻為現(xiàn)如今富士康龍華基地打下基礎(chǔ)，甚至為在大陸布局打下了基礎(chǔ)。（五）成為“代工之王”目前，鴻海在中國(guó)大陸從珠三角到長(zhǎng)三角到環(huán)渤海、從西南到中南到東北建立了30余個(gè)科技工業(yè)園區(qū)、員工總數(shù)超過(guò)100萬(wàn)。2012年進(jìn)出口總額達(dá)2446億美元，按海關(guān)統(tǒng)計(jì)，%，2012年旗下15家公司入榜中國(guó)出口200強(qiáng)，綜合排名第一。除亞洲外，鴻海的生產(chǎn)基地已遍布?xì)W洲、南北美洲和大洋洲，成為世界上最重要的代工廠。二、富士康戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般采用明確戰(zhàn)略思想、經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)查和戰(zhàn)略方案確定三個(gè)階段。明確戰(zhàn)略思想：進(jìn)行戰(zhàn)略性思維原本就是一項(xiàng)過(guò)程，需要從戰(zhàn)略思維幵始進(jìn)行戰(zhàn)略思想的培養(yǎng)，戰(zhàn)略思維指對(duì)所解決問(wèn)題的觀念和態(tài)度，逐漸從迷糊到明晰的過(guò)程，這一過(guò)程也映射了戰(zhàn)略思想的造就過(guò)程。進(jìn)行環(huán)境調(diào)查：包括兩方面，首先是調(diào)查企業(yè)的外部環(huán)境，掌握企業(yè)現(xiàn)處的宏觀大環(huán)境，所處行業(yè)環(huán)境和所在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通過(guò)對(duì)環(huán)境的深入調(diào)研，對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行充分的分析，了解企業(yè)在目前行業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，這也是科學(xué)制定和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針的客觀依據(jù)；其次，調(diào)研組織內(nèi)部情況，對(duì)組織內(nèi)各種能力水平和運(yùn)作狀況有比較全面的了解確定戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略方案在明確了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想，完成對(duì)企業(yè)環(huán)境的調(diào)研后，就需要制定了，需要評(píng)估各個(gè)方案，分析各方案的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行抉擇，即選定最為滿意的包括戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方略和規(guī)劃，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方案，該方案還應(yīng)包含戰(zhàn)略的各個(gè)階段和戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)策略等內(nèi)容。 富士康戰(zhàn)略思想通過(guò)提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費(fèi)性電子（3C）產(chǎn)品，使其成為便利生活一部份。富士康人在“長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國(guó)際”的經(jīng)營(yíng)理念下，以“愛(ài)心、信心、決心”自勉；持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國(guó)際平臺(tái)而努力。經(jīng)營(yíng)理念：愛(ài)心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責(zé)任、進(jìn)步。成長(zhǎng)定位：長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國(guó)際。文化特征：辛勤工作的文化；負(fù)責(zé)任的文化；團(tuán)結(jié)合作且資源共享的文化；有貢獻(xiàn)就有所得的文化。核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本。 富士康國(guó)內(nèi)環(huán)境分析改革開(kāi)放的70年代后期，中國(guó)承接了由“亞洲四小龍及美、日、韓等發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。1985年到1991年左右是代工模式的緩慢起步階段。這段時(shí)期國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值處于較低水平，但憑借豐富的自然資源和廉價(jià)勞動(dòng)力，珠江沿海地區(qū)作為改革開(kāi)放試點(diǎn)地區(qū)，幵始嘗試通過(guò)承接從發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)來(lái)參與國(guó)際分工。由此正式形成的代工模式開(kāi)始對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。這一時(shí)期代工企業(yè)數(shù)量穩(wěn)步增加，訂單持續(xù)增多，利潤(rùn)也相對(duì)較好，但大多數(shù)代工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小。1992年到2002年左右是代工模式的快速發(fā)展期。隨著國(guó)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放地域的不斷增加，發(fā)達(dá)國(guó)家加大向中國(guó)長(zhǎng)江、珠江三角洲和環(huán)勸海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的力度，并且開(kāi)始投資銷售及售后服務(wù)。大規(guī)模轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)包括運(yùn)輸、電子通訊、醫(yī)療設(shè)備制造業(yè)等資本密集型產(chǎn)業(yè)。這一時(shí)期，隨著訂單數(shù)量的大幅增加，代工企業(yè)數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模也同步快速擴(kuò)大，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致代工利潤(rùn)略有下降。2002年到現(xiàn)在是代工模式的飛速發(fā)展期。公開(kāi)透明化的貿(mào)易投資政策、下調(diào)關(guān)稅、減少和取消非關(guān)稅措施等方面政策的改變，使美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)一步加大了對(duì)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。盡管從產(chǎn)業(yè)層面來(lái)看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，例如光纖通信、生物技術(shù)等，但從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，依然是附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，這反映了跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的戰(zhàn)略性擴(kuò)張。這一階段代工企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，競(jìng)爭(zhēng)趨于異常激烈，代工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，訂單數(shù)和利潤(rùn)卻不斷下滑。富士康集團(tuán)歷年出口額（19962014） 富士康國(guó)外環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了世界各國(guó)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在逐步開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以國(guó)際產(chǎn)業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)移為標(biāo)志的全球化分工進(jìn)一步深化，從而使得生產(chǎn)和貿(mào)易在全球范圍內(nèi)展開(kāi)。國(guó)際產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)移涉及的區(qū)域依次為美國(guó)日本東亞新興經(jīng)濟(jì)體東盟和中國(guó)等，轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)按勞動(dòng)密集型一資本密集型一技術(shù)密集型一知識(shí)密集型依次進(jìn)行。如圖明確反映了各國(guó)代工企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。20世紀(jì)80年代初，為了抑制第二次石油危機(jī)帶來(lái)的高通貨膨脹