【正文】 源存在如下不利因素：如其本土差別化的用人政策，高效信息管理的缺失。人力成本過高，對外貿(mào)訂單的過渡依賴，此外，調(diào)薪后員工工資的增加和員工工作時間的限定給企業(yè)增加了成本的同時也削弱了企業(yè)的機(jī)動性。（Opportunity）：國內(nèi)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長為公司發(fā)展提供了原動力，內(nèi)地市場需求巨大，公司在從OEM向ODM轉(zhuǎn)型的過程中，在研發(fā)上的投入，為獲取客訂單提供了強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)，為客戶加快新產(chǎn)品開發(fā)提供保證，有利于獲取更多的客戶訂單，也為公司自有品牌打下了強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)。金融危機(jī)的爆發(fā)使出口貿(mào)易訂單下滑。如加快產(chǎn)品研發(fā)，提高市場占有率，降低產(chǎn)品成本，提升公司品牌形象，提升銷售渠道等。此時可采取合并不必要的事業(yè)群、處以提高溝通效率，穩(wěn)定代工業(yè)務(wù)，保證代工業(yè)務(wù)的毛利，不盲目擴(kuò)張，國內(nèi)采購盡量美元結(jié)算，內(nèi)遷降低成本，加快自由品牌的建設(shè)等做法。此時應(yīng)采用“穩(wěn)定緊縮”的復(fù)合型戰(zhàn)略，合理放緩企業(yè)擴(kuò)張力度以適應(yīng)外部大環(huán)境的回落，同時又不失自身優(yōu)勢的充分發(fā)揮。 WT戰(zhàn)略分析：在出口下滑，人民市升值，要素價格上漲等不利大環(huán)境下，而企業(yè)又面臨組織架構(gòu)龐大、溝通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣勢時，企業(yè)應(yīng)有針對性地壓縮生產(chǎn)活動，開展精細(xì)化成本管控，提升管理和工作效率，有效采取緊縮型戰(zhàn)略以平穩(wěn)過渡。內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢S1. 擁有優(yōu)質(zhì)客戶資源。3. 產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)且全面。5. 內(nèi)部管理模式優(yōu)越保證了客戶所需產(chǎn)品品質(zhì)。過于嚴(yán)茍、缺乏柔性的企業(yè)工作文化理念。3. 調(diào)薪后員工工資的增加和員工工作時間的限定給企業(yè)增加了成本的同時也削弱了企業(yè)的機(jī)動性。機(jī)會O1. 內(nèi)地市場需求巨大。3. 在研發(fā)上的投入，為獲取客訂單提供了強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)，為客戶加快新產(chǎn)品開發(fā)提供保證，有利于獲取更多的客戶訂單，也為公司自有品牌打下了強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)。如加快產(chǎn)品研發(fā)，提高市場占有率，降低產(chǎn)品成本，提升公司品牌形象，提升銷售渠道等。此時可采取合并不必要的事業(yè)群、處以提高溝通效率，穩(wěn)定代工業(yè)務(wù)，保證代工業(yè)務(wù)的毛利，不盲目擴(kuò)張，國內(nèi)采購盡量美元結(jié)算，內(nèi)遷降低成本，加快自由品牌的建設(shè)等做法。2. 生產(chǎn)資料成本的持續(xù)上升威脅著公司的持續(xù)健康發(fā)展。ST戰(zhàn)略盡管企業(yè)具有一定的自身優(yōu)勢，但在外部環(huán)境不利好的情況下，存在出口下滑，人民幣單方面被動升值，國內(nèi)人力、土地、生產(chǎn)資料價格持續(xù)上漲，潛在競爭愈發(fā)激烈等各項挑戰(zhàn)。具體可了解客戶訂單的分布狀況以確定企業(yè)報價策略，關(guān)注潛在競爭對手生產(chǎn)運(yùn)營狀況等。針對代工業(yè)務(wù)當(dāng)前的環(huán)境，盡量逐步走自有品牌的道路。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，對于企業(yè)不斷的幵拓自身的發(fā)展市場具有重要的作用。企業(yè)所做的戰(zhàn)略選擇，要求按時作出相關(guān)的成果分析，在高層主管的主導(dǎo)或授權(quán)主管的主導(dǎo)下，與各部門協(xié)調(diào)溝通，主管單位要有詳細(xì)的計劃來保證戰(zhàn)略的實施。在對公司的內(nèi)外部環(huán)境作出客觀、科學(xué)的分析后，結(jié)合公司的核心競爭力，根據(jù)國家的相關(guān)政策來制定企業(yè)的戰(zhàn)略，確保企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和國家政策保持一致，符合行業(yè)發(fā)展的需求和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策。這要求看問題要以變化的眼光、長遠(yuǎn)的眼光、創(chuàng)新的眼光去看問題，不能停留于現(xiàn)狀，要能夠?qū)?、行業(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠(yuǎn)慮。富士康有兩個過去的“黃金十年”，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，外需疲軟，中國內(nèi)地資產(chǎn)價格的持續(xù)上升，如何實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何從全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響之中走出來，都與發(fā)展戰(zhàn)略的制定息息相關(guān)，也是擺在管理層的重要課題。公司的整體戰(zhàn)略為發(fā)展自有品牌和深耕制造業(yè)。對于代工企業(yè)而言，就是如何擺脫對品牌代工的單一依賴，就是發(fā)展自有品牌，難度非常之大，但是是一種最為徹底的轉(zhuǎn)型。成功大案例可以看到在東莞的一些原來的服裝和家具行業(yè)代工企業(yè)，已從原來的單一代工發(fā)展成為自有品牌企業(yè)，以臺升為代表。以富士康公司目前的生產(chǎn)制造能力相信這種轉(zhuǎn)型是他們的必經(jīng)之路。這個轉(zhuǎn)變在提升我國企業(yè)國際分工體系中的地位同時增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力。表1是富士康與各品牌廠商的各項指標(biāo)對比：2012年富士康與各品牌商數(shù)據(jù)對比通過以上對比我們不難看出，自有品牌無論是利潤率還是人均利潤，都遠(yuǎn)在富士康之上。從目前公司的布局來看，自有品牌是一個不二的選擇。公司在自有品牌的布局，包括在液晶面板的布局都已基本成型，可以說富士康自有品牌的成型只是時間問題，加上他在模具制造業(yè)的優(yōu)勢地位，在手機(jī)，平板，電視等自有品牌領(lǐng)域占一席之地是有很大機(jī)會。發(fā)展自有品牌是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的重中之重，是公司能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。： ，內(nèi)銷戰(zhàn)略：富士康在發(fā)展自有品牌這一戰(zhàn)略時，如何把產(chǎn)品銷售出去，是擺在管理層的重要課題。富士康所處的優(yōu)勢是華人圈，全世界有二十幾萬華人，如果富士康能夠制造出有一定影響力的產(chǎn)品，加之在全球的影響，占有一席之地不難。內(nèi)銷方面，中國內(nèi)地，加上港、澳、臺地區(qū)，這一區(qū)域的經(jīng)濟(jì)總量，相當(dāng)可觀。通過改革幵放幾十年的發(fā)展，人民富有，也有一定的消費能力，特別是、后，追求時尚，其消費觀念比其父輩有了很大改變，儲蓄己不再是他們首選，另外一方面，人們的消費觀也隨著中國內(nèi)地社會保障制度的完善也會有較大改變。而港、澳、臺地區(qū)，是一個成熟的市場環(huán)境，消費能力也較強(qiáng)，對企業(yè)有一定的認(rèn)可。在這一大環(huán)境下，富士康發(fā)展自有品牌，加強(qiáng)渠道建設(shè)提升在行業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)在對生存環(huán)境的調(diào)査后的企業(yè)戰(zhàn)略確定。市場的需求是推動科技發(fā)展的潛在動力，我們要貼近市場需求發(fā)展自身核心技術(shù)。這也是公司對自身比較優(yōu)勢的充分認(rèn)識，代工模式的有力轉(zhuǎn)變和升級。另外，對于供應(yīng)鏈團(tuán)隊的優(yōu)化，不是各自為政，而必需組成一個聯(lián)合采購的平臺來優(yōu)化企業(yè)的采購流程、交易條件和交貨速度，以滿足客戶的需求，提高客戶在市場的反應(yīng)速度，提升客戶品牌形象，提局市場占有率176。變更后組織架構(gòu)如圖所示：：富士康通過并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)增加在相應(yīng)市場的市場影響力、克服進(jìn)入壁壘、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場速度、增加多元化和學(xué)習(xí)、發(fā)展新能力的目標(biāo)。取而代之的是以全球化為導(dǎo)向的行業(yè)。 富士康發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制措施結(jié)合前面的的公司外部政治環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境資源的分析，以及富士康的發(fā)展戰(zhàn)略，深耕制造業(yè)作為其主營業(yè)務(wù)，自由品牌持續(xù)跟進(jìn)，逐步完善。：完善其工程研發(fā)能力，可以發(fā)揮其整合能力這一優(yōu)勢，公司各事業(yè)群是以客戶為基礎(chǔ)來設(shè)立的，但好多客戶在電子段都是相通的，屬于同質(zhì)型的客戶，比如惠普、戴爾、宏碁等他們都是個人電腦行業(yè)競爭，其產(chǎn)品的開發(fā)路徑基本上是跟隨幾大芯片廠商的發(fā)布圖，原來幾個事業(yè)群都有其自己的，可以把這二個群的整合在一起，可以達(dá)到資源共享目的，另外組織架構(gòu)上把重疊的部分分流，以降低管理成本，為減少客戶在知識產(chǎn)權(quán)上的憂慮，可以把不同客戶的分組，可以進(jìn)行在產(chǎn)品，電子線路開發(fā)等的經(jīng)驗交流，但不能涉及到客戶的具體產(chǎn)品，通過同質(zhì)客戶的整合，可以降低產(chǎn)品研發(fā)成本，同時分享更好的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。為保證這以措施的實施，可以先把領(lǐng)導(dǎo)班子合并，對于后續(xù)新單位的成立，必須通過檢討看是否有重復(fù)或成立的必要。：改變現(xiàn)有的售后服務(wù)模式，制定這一措施的目的，仍然是為了提升其在代工領(lǐng)域的核心競爭力，提高售后服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度?，F(xiàn)有模式是每一產(chǎn)品都有自己的售后服務(wù)單位，小而全，組織架構(gòu)龐大，但業(yè)務(wù)量小，成本高昂，客戶往往有怨言，每次的，售后服務(wù)的單位都成為被批評的對象，改變這一現(xiàn)象，需要制定以下措施：高層領(lǐng)導(dǎo)予以支持，售后服務(wù)單位要不以贏利為目的，在平時對其進(jìn)行成本考核，保證每一產(chǎn)品的投入能達(dá)到收支平衡就好，在產(chǎn)品成本上先降下來，對于售后服務(wù)的報價，主動公開給客戶看，讓客戶知道我們的成本；保證有合理的利潤即可，售后服務(wù)是主營業(yè)務(wù)的附屬產(chǎn)品，是一種重要的附加價值，這種附加價值不是以贏利為目的，而是以提高客戶滿意度為目的。另外，就是組織的整合，小而全的組織既浪費客戶成本，也沒有好的服務(wù)質(zhì)量，對于同質(zhì)客戶的產(chǎn)品，售后服務(wù)單位整合在一起，優(yōu)化組織架構(gòu)，減少成本，提升售后服務(wù)水平。1. 主抓市場需求：在自由品牌的戰(zhàn)略實施上，富士康還有很長的路要走，在前面的論述中我們看到，富士康目前在代工領(lǐng)域，僅僅做的是模式，而且也限制于電子端，對于追求新潮、時尚的消費型電子產(chǎn)品，手機(jī)、平板電腦，其外觀設(shè)計和軟件設(shè)計可以說決定了產(chǎn)品成敗，在微笑曲線的左邊，富士康要加強(qiáng)其在產(chǎn)品和軟件應(yīng)用上的開發(fā)和研究，而這個領(lǐng)域，產(chǎn)品外觀和軟件用戶體驗，需要市場調(diào)研，所以目前最要緊的是成立市場部門，追蹤消費型電子產(chǎn)品的市場發(fā)展方向和用戶反饋，為了達(dá)到快速反應(yīng)的目的，此部門的主管級別要高一些，可以直接向總經(jīng)理一級的主管直接匯報情況。在這里，快速反應(yīng)是品牌企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，如果組織過于龐大，對于市場需求反應(yīng)遲緩，我們就會消失在機(jī)會面前。所以自由品牌這一戰(zhàn)略，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)不再贅述。中國內(nèi)地市場是一個增長的市場，目前通過并購的方式來擴(kuò)張成本太高，要利用目前公司現(xiàn)有的賽博賣場來提高其自有品牌的影響力，賽博賣場除了做房東之外，其利潤也需要拿出來一部分為自有品牌提升市場影響力。在電商領(lǐng)域，要利用現(xiàn)有平臺，加強(qiáng)其采購優(yōu)勢，降低采購成本。：品牌建設(shè)，富士康的自由品牌，不一定要有富或者康這類的字眼，因為最近幾年，富士康的負(fù)面消息不斷，從跳樓事件，到產(chǎn)品退貨，通過媒體報道后，放大了事件的影響，富士康的企業(yè)形象受到一定的影響，可以注冊新的品牌，同過別的載體，比如前面有談到的和移動運(yùn)營商合作，通過他們來提升品牌的知名度。（采取措施規(guī)避實施國際化戰(zhàn)略中潛在風(fēng)險）貿(mào)易與制造在全球的轉(zhuǎn)移來自于企業(yè)對利潤的無限追逐，富士康將此商業(yè)本質(zhì)在供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更加淋漓盡致。例如富士康在中國形成了隱形關(guān)系網(wǎng)，不僅雄踞全國第一的用工量，而且通過巨額的稅務(wù)使其與地方政府構(gòu)成牢固的利益聯(lián)盟體。富士康在把握中國轉(zhuǎn)型背景大歷史機(jī)遇下依托其強(qiáng)勢的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了70%的增長神話，在向萬億級的超大型集團(tuán)挺進(jìn)，這跟他的供應(yīng)鏈超級產(chǎn)融結(jié)合是密切不可分的，也是其運(yùn)作的特色之一。一旦能夠按照設(shè)想將這一體系成功建立起來，那么富士康就具有了問鼎超級公司的資本。特別是其打造未來核心競爭力的3C渠道事業(yè)更需要消費金融的支持。富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一個他要包裝業(yè)績的子公司里去，使得這個子公司業(yè)績很好看，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行，工業(yè)銀行的手法，來回撬這5000多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司。，黑字出單（實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）富士康號稱“赤字接單 黑字出貨”，即以低于競爭對手的價格接受訂單，通過制造、營銷各個環(huán)節(jié)的努力，壓縮和節(jié)省成本，仍以競爭性價格將貨交給客戶。同時，在國際客戶的代工訂單招標(biāo)中，能夠滿足國際客戶品質(zhì)要求的外包廠商也就只有包括富士康在內(nèi)的數(shù)家，為確保訂單的規(guī)模與數(shù)量富士康不乏“赤字接單”，維持工業(yè)銀行的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以規(guī)模與體量提升自己競爭力，掠奪其他企業(yè)生存空間，最大化聚集生產(chǎn)資源以反哺企業(yè)成長。很多地方的政府為了積極招商，除了為廠商整地鋪路，還把“二免三減半”的優(yōu)惠政策放寬為“五免五減半”，即前五年免稅，后五年只交一半稅。這在臺灣恐怕是很難想象的。富士康無疑是其中的受益者。例如郭臺銘早就預(yù)料到，手機(jī)代工廠的毛利率只會像個人電腦業(yè)一樣，不斷下滑到只剩5%。今天的富士康不僅僅只有簡單的組裝業(yè)務(wù)，更有收益更高的研發(fā)業(yè)務(wù)，它在高科技領(lǐng)域已經(jīng)早已開始布局，如“機(jī)器人計劃”，“眼球計劃”等等。垂直整合，連材料都自行生產(chǎn)，讓富士康成為世界第一代工企業(yè)。 有整套短期交貨的供應(yīng)鏈管理關(guān)于速度這一點，富士康從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機(jī)。在富士康的深圳工廠中，有報關(guān)人員長駐，使報關(guān)手續(xù)能夠盡快辦理，由于政府給予富士康報關(guān)上的方便，因此，富士康目前是中國出口額最高的企業(yè)。這是富士康成功的秘訣所在。（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）在富士康集團(tuán)，節(jié)省是一種文化，一種心態(tài)，一種習(xí)慣，是一種自覺的行動。因為富士康集團(tuán)以代工為主，管銷費用不必耗在品牌上。富士康集團(tuán)里，成本控制是基本功，成本是干部考核的績效指標(biāo)；宿舍管理推行義工制度；要求員工爬樓梯別搭電梯；“倉庫是企業(yè)的墳?zāi)埂?；沒有豪華辦公樓；不買汽車，富士康集團(tuán)通過種種內(nèi)部與成本控制，竭盡所能壓縮企業(yè)運(yùn)營成本，以提高利潤。富士康集團(tuán)因地制宜投資大陸，除了當(dāng)初從人工成本低考慮外，待到其有了一定規(guī)模化后，走到哪里就會在哪里就近形成供應(yīng)鏈，上下游供應(yīng)商就走哪。而研發(fā)機(jī)構(gòu)需要大量的高級人才，富士康集團(tuán)就有人才集中地大學(xué)研究所多的地方設(shè)立研發(fā)中心，北京、上海等地就設(shè)立了相應(yīng)的研發(fā)基地。使用模具生產(chǎn)的機(jī)箱和接頭等結(jié)構(gòu)零部件不僅價格高，而且與電路板等純粹的電子元器件比起來降價也慢一些，而且供貨商數(shù)量也有限。比如，鎂合金機(jī)殼專業(yè)廠商的營業(yè)利潤率高達(dá)40%左右。山西省太原工廠利用廢舊鎂合金生產(chǎn)AZ91d合金淀的回收設(shè)備已經(jīng)投入使用。為了降低公司自身的庫存風(fēng)險，富士康集團(tuán)對需內(nèi)部釆購和自主生產(chǎn)的零部件具有極強(qiáng)的蹄選能力。富士康集團(tuán)現(xiàn)在控制了零部件選擇權(quán)，建立中央采購，集中報價增強(qiáng)談判能力，建立QBR制度，如圖所示，接受以季度為基礎(chǔ)的降價條款。富士康集團(tuán)釆用上網(wǎng)競爭報價，價低者得的運(yùn)作模式，避開了各式各樣的釆購弊端，也獲得了實實在在的低價。富士康集團(tuán)的報價流程和制度富士康集團(tuán)的VMI管理流程富士康集團(tuán)外部采購的零部件，采取的是VMI管理方式，參照圖示，即由零部件廠商自己承擔(dān)管理庫存的責(zé)任。也就是說從財務(wù)上講，富士康集團(tuán)的零部件庫存一直為零。尤其是富士康集團(tuán)，利用能夠在自己的工廠里進(jìn)行報關(guān)的特權(quán)，對從海外交貨的零部件廠商也同樣采用了VMI。三、富士康轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略（原因）：微笑曲線理論1992年宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生提出了著名的“微笑曲線”理論?！拔⑿η€”形象地反映出價值鏈的兩端收益最高。大量數(shù)據(jù)驗證了“微笑曲線”的正確性。因而富士康積極謀求轉(zhuǎn)型升級也就不難理解了。全球經(jīng)濟(jì)疲軟導(dǎo)致的海外訂單數(shù)量驟降，中國人口紅利消失導(dǎo)致的成本大幅上漲等因素使得富士康在年前后就開始謀求轉(zhuǎn)型來保證競爭優(yōu)勢，提高利潤率，試圖擺脫困境。20052013年連續(xù)年名列大陸地區(qū)專利申請總量及發(fā)明專利申請量前5強(qiáng)；20032014年連續(xù)12年獲臺灣地區(qū)專利申請及核準(zhǔn)量雙料冠軍；