【正文】 易型兩 種領導方式領導構成了最為主要的領導行為。Bass（2006）指出，最優(yōu)秀的領導同時具備變 革型領導和交易型領導行為，相對于那些平庸的領導而言，優(yōu)秀領導者身上所體現(xiàn)出來的變 革型領導行為較多，而交易型領導行為較少。這和本文的研究結果具有一致性，本研究發(fā)現(xiàn) 優(yōu)秀領導者在成長階段和成熟階段，其身上同時具有變革型領導行為和交易型領導行為，但 是變革型領導行為明顯多于交易型領導行為。最后，本文也發(fā)現(xiàn)了在中國文化背景下特有的 現(xiàn)象，在領導者身上，也同時體現(xiàn)了家長式領導行為的一些特點，這也部分支持了鄭伯壎等 人關于華人企業(yè)家的研究成果。關于領導行為，本研究還有一些新的發(fā)現(xiàn)。我們的研究結論對家長式領導行為在華人大型企業(yè)的有效性提出了質疑。鞠芳輝等人（2008）在利用結構方程技術研究家長式領導行為 與民營企業(yè)績效之間的關系時，發(fā)現(xiàn)家長式領導行為的三元模式作為整體概念，對員工信任、 工作態(tài)度和企業(yè)績效的影響不顯著。作為產(chǎn)生于東方特定的文化背景下的領導概念，家長式 領導行為應該對我國民營企業(yè)具有更好的適應性，應該促進企業(yè)產(chǎn)生更好的績效，然而，我 們的研究結果并不支持這一假設。這是否說明家長式領導的適用性較弱，可能并不適合大型、 規(guī)范的華人企業(yè)，而僅適用于那些創(chuàng)業(yè)型的家族企業(yè)？或者是否說明，在家長式領導行為的 內(nèi)容建構上存在不足，忽略了某些重要的領導行為維度？研究結論似乎表明，變革型領導可 能是一種比家長式領導更為“高階”的一種領導風格，變革型領導更適合規(guī)模較大的組織？ 對于這些問題，都值得未來進行深入的研究。本研究的結論對民營企業(yè)管理者的領導力轉型具有一定的實踐意義。我們的研究發(fā)現(xiàn)， 在創(chuàng)業(yè)初期，組織規(guī)模較小，人員數(shù)量較少，領導者能夠通過家長式關懷的手段在組織內(nèi)部 營造一種家的感覺，也能夠經(jīng)常使用情感交流、高尚品德、自我表率等穩(wěn)住軍心并激勵員工， 領導者對員工的激勵手段往往是“親情”大于“物質”，同時也可以通過“樹立權威”和“集 權”促進組織的快速執(zhí)行。然而，隨著組織規(guī)模的不斷擴大，原來比較有效的家長式領導風 格日益不能適應組織的發(fā)展。領導者需要改變這種具有典型人治特征的家長式風格，否則可 能會制約企業(yè)的發(fā)展。領導者已經(jīng)較難通過感情、親情等手段激勵員工，建立以績效獎勵為 基礎的制度成為領導者激勵員工的首選。這也充分說明，僅僅建立在親情因素上的激勵是不 長久的，也很難持續(xù)下去；而建立在以績效為基礎的激勵制度體系則是激勵的基礎。我們認 為，領導者和下屬之間的情感紐帶在建立了利益互惠關系上才會發(fā)揮更大的作用。與此同時， 領導者更應轉型為一個變革型領導，通過展示自己的領導魅力，有效激發(fā)下屬的工作動力， 改變下屬的工作態(tài)度、信念和工作價值觀，從而提高下屬對組織目標或任務的承諾，開發(fā)下屬的潛能，給予下屬信心，提高下屬對組織的歸屬感，讓下屬更加熱情地投入到組織的變革過程中。（二）研究局限當然，本研究還有一些不足之處。雖然我們遵循了Lee（1999）提出的關于定性數(shù)據(jù)分析 的方法，通過對領導行為出現(xiàn)的頻次，以及對企業(yè)現(xiàn)有老員工的深度訪談、企業(yè)家歷史資料 的分析來綜合檢驗了領導風格的主要特征，但由于使用定量問卷調(diào)查的實際困難，我們在本 研究中未能結合使用定量問卷對領導風格進行相互檢驗。未來的研究可以采取定量和定性相結 合的研究方法，通過成熟的問卷來測量領導者的行為，并與經(jīng)過編碼的領導行為風格進行比 較，以進一步提高研究的效度。另外，縱向考察領導者在不同時期的領導風格存在一定的難 度，本研究由于各方原因未能直接訪談到領導者本人，在未來的相似研究中可以增加對領導 本人的訪談。另外，采用單一案例的好處是能夠對所研究的問題進行深入細致的把握和分析，而其局 限之處則在于缺乏對照和比較，較難提出具有一定普適性的理論命題。而這個局限正是后續(xù) 研究可以彌補的。未來可以采用多案例研究的方式進一步探索研究領導風格變化的作用機 制。（三）結論 總之，我們通過案例研究的方法，探索研究了一家優(yōu)秀民營企業(yè)領導者的行為風格，以及在企業(yè)發(fā)展的各個階段，其領導行為與企業(yè)生命周期之間的關系。研究發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的領導者具備較強的適應能力，能夠適應組織不斷發(fā)生的變化，并據(jù)此調(diào)整自己的領導風格。從創(chuàng)業(yè) 階段到成長階段，再到成熟階段，領導行為實現(xiàn)了從“家長式”領導風格向“變革型”領導 風格的轉變。盡管存在一定的局限，本研究的結論回應了Nadler提出的問題，揭示了企業(yè)在 不同發(fā)展階段對領導風格的要求。新希望集團二十多年的發(fā)展歷史也再次證明，優(yōu)秀的領導 者不會僅僅依賴在第一幕中大為奏效的方法，相反，在每一次“換幕”的時候，都必須與外 部環(huán)境之間進行良性互動，及時調(diào)整并轉變自己的領導風格，從而成功推動組織的變革。本研究的結論不僅豐富了關于領導行為與變革研究的文獻，而且對指導我國民營企業(yè)的 領導力變革具有重要的實踐意義。民營企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的一支重要力量，然而，我國 民營企業(yè)壽命較短，其中最為重要原因是企業(yè)家的領導行為不能適應企業(yè)的發(fā)展變化（張平， 閻洪，2005）。本研究通過對領導風格與企業(yè)不同發(fā)展階段互動關系的探討，為我國民營企 業(yè)領導者因應企業(yè)不同階段的挑戰(zhàn)而調(diào)整自己的領導行為提供了參考的框架和原則。當然，在未來仍然需要更多的研究來探索領導行為及其轉型機制，比如企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)如何影響領導行為的轉變？領導者本人的成長過程如何影響其領導行為的轉變？進而可以探索領導 行為轉變與情境之間的互動模型，或者進一步提出可供實證檢驗的概念或關系模型。同時， 未來的研究還可以關注由家長式領導向變革型領導的轉變是否是中國民營企業(yè)領導人的必 然路徑？這種變化是否與文化的底蘊或企業(yè)類型有直接關系？參考文獻（1） Avolio, ., ＆Bass,.(1991).The full range of leadership development: Basic and advanced manuals. Binghamton, NY:Bass,Avolio, ＆Associates.（2） Avolio, ., Zhu, W., Koh, W. ＆ Bhatia, P., (2004). “Transformational Leadership andOrganizational Commitment : Mediating Role of Psychological Empowerment andModerating Role of Structural Distance”, Journal of Organizational Behavior,25(8):.（3） Barling, J., Zhu, W., Koh, W. ＆ Bhatia, P.,(1996). “Transformational LeadershipTraining on Attitudinal and Financial Outes: A Field Experiment”, Journal of AppliedPsychology, 81(6),（4） Bass B. M.(1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: FreePress（5） Bass B. M.＆ Riggio . (2006). Transformational Leadership. Lawrence ErlaumAssociates, Inc.（6） Bass, B. M. and Yammarino, F. J., (1991). “Congruence of Self and Others’ LeadershipRatings of Naval Officers for Understanding Successful Performance”, AppliedPsychology: An International Review, 40,.（7） Bass, B. M. Waldman, D. A., Avolio, B. J. ＆ Bebb, M., (1987). “TransformationalLeadership and Falling Domino’s Effect ”, Group and Organizational Studies, 12, .（8） Bryman, A. (1993). “Charismatic Leadership in Business Organizations: Some NeglectedIssues”. The Leadership Quarterly, 4(34),（9） Burns,.(1978).Leadership. New York:Harper＆Row.（10） Churchill, N. C. ＆Lewis, V. L., (1983). “The Five Stages of Small Business Growth”,Harvard Business Review, 61(3),.（11） Divr, T., Eden, D., Avolio, B. J., Shamir, B., (2002). “Impact of TransformationalLeadership on Follower Development and Performance : A Field Experiment ”, Academy of Management Journal, 45(4): .（12） Eisenhardt, . (1989). “Building theories from case study research”, Academy ofManagement Review, 14(4),.（13） Groysberg, B., McLean ,A. N.,＆Nohria, N., (2006).Are Leaders Portable? HarvardBusiness Review, May.（14） Hofstede, G. H. (1994). Cultural constraints in management theories. In: Hussey Ded.International Review of Strategic Management. Volume 5. New York: Wiley, ~48。（15） Greiner, L. E.(1972). Evolution and revolution as organization grow. Harvard Business(JulyAugust)..（16） Lee, T. L. (1999). Using qualitative methods in organizational research. Beverly Hills,CA: Sage.（17） Lowe, K. B., ＆Kroeck, K. G., ＆Sivasubramaniam, N., (1996). “EffectivenessCorrelates of Translational and Transactional Leadership: A Metaanalytic Review of theMLQ Literature ”, Leadership Quarterly, 7(3):（18） Lynda J. Song, Kenneth S. Law, ChiSum Wong, amp。 Donghua Chen. (2004). EffectiveHuman Resource Practices and Successful Localization in P. R. China, presented at the2004 Academy of Management Meeting in New Orleans.（19） Miles, M. ＆ Huberman, .(1984). Qualitative Data Analysis. Beverly Hills, CA:Sage.（20） Nadler,D. A.(2007).The CEO39。s Second Act. Harvard Business Review, January.（21） Podsakoff, ., ＆Schrieschiem,.(1985).Leader reward and punishment behavior: Amethodological and substantive review. In B. Staw ＆(Eds.),Research inorganizational behavior. San Francisco:JosseyBass.（22） Redding, S. G.,（1990）. The Spirit of Chinese Capitalism. New York: Walter de Gruyter,~136（23） Robert E. Quinn, ＆Kim Cameron(1983). Organizational life cycles and shifting criteriaof effectiveness: some preliminary evidence. Management Science,29,.（24） Shin, S. J., ＆Zhou, J., (2003). “Transformational Leadership , Conservation, andCreativity: Evidence from Korea”, Academy of Management Journal, 46(6):.（25） Waldman, ., Javidan, M.,＆Varella, P.(2004). “Charismatic leadership at the