【正文】 有利于減小組織變革的阻 力。Lowe 和 Kroeck（1996）在一項元分 析研究中指出，多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)交易型領導行為中的權變性獎勵與領導有效性正相關。當然，也有一些研究發(fā)現(xiàn)權變獎勵對滿意度、額外努力和組織承諾沒有顯著的正向影響（李秀娟、魏峰，2006）。（二）家長式領導行為 雖然變革型和交易型領導行為的研究占據(jù)了西方領導力研究的主流文獻，但是，一些學者對變革型和交易型領導跨文化的適用性提出了質疑。中國是一個古老的文明古國，有深厚和獨特的文化 傳統(tǒng)。源于對領導行為與文化適應性的思考，一些學者開展了華人企業(yè)家領導風格的研究。在 Redding 等人研究的基礎上，Westwood（1997）提出了一 個華人家族企業(yè)領導行為的模型，他將這種獨特的領導風格定義為“家長式領導”。鄭伯壎等人指出，家長式領導包含 3 個維度，即權威領導、仁慈領導和德行 領導。一些學者對我國臺灣和大陸的企業(yè)中的家長式領導行為的有效性進行了研究。王錦堂（2002）的研究指出，家長式領導中的 仁慈領導、德行領導與人際和諧、工作滿意、個人與團隊績效顯著正相關；張德偉（2001） 的研究發(fā)現(xiàn)仁慈領導與德行領導對領導能力及其工作績效有正相關關系；鄭伯壎、周麗芳、 黃敏萍（2003）也發(fā)現(xiàn)家長式領導中的仁慈領導與德行領導對角色外行為以及工作績效有正 向預測作用。也有一些學者指出，雖然家長式領導是中國文化背景下的一種特有的領導行為，但是 家長式領導的“人治”特點將會阻礙企業(yè)的變革。家長式領導具有濃厚的人治色彩，并不是對所有部 屬都一視同仁的，而是按照關系、忠誠、才能等標準將部屬區(qū)分為自己人和外人，并據(jù)此采 取不同的領導行為。同時，樊景立（2000）也指出，家長式的權威領導在（1）家族企業(yè)，（2） 所有權與經(jīng)營權不分，（3）創(chuàng)業(yè)性的結構，（4）企業(yè)環(huán)境簡單，且技術穩(wěn)定的組織中體現(xiàn)得更為明顯。王輝、 忻榕和徐淑英（2006）以中國企業(yè)CEO作為研究對象，總結了在轉型經(jīng)濟環(huán)境下中國企業(yè)領 導者的典型行為主要包括開拓創(chuàng)新、協(xié)調溝通、設定愿景、關愛下屬、監(jiān)控運行和展示權威 等，這些領導行為也大大超出了家長式領導行為的范疇。毋庸置疑，在推動企業(yè)不斷發(fā)展成長的過程中，領導者的作用至關重要。因此，組織變革和成功的關鍵在于領導者要根 據(jù)組織所面臨的挑戰(zhàn)做出相應的轉變。但是，當領導者依據(jù)自己的經(jīng)驗和以往的能力解決了自己熟悉的問題之 后，將會面臨新問題的挑戰(zhàn)。然而，研究很少關注變革型領導的過程（Bass，2006），也很少關注在企業(yè)生命周期的不同階段，變革型領導的行為有何不同。張平和閻洪（2005）通過文獻研究的方式指 出，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，家長式領導應顯現(xiàn)出不同的特征，企業(yè)家必須要適時地順應企 業(yè)的發(fā)展，采取適當?shù)念I導行為。以前 的研究為領導者風格的轉變提供了一些理論上的指導，但是，這些研究成果大多數(shù)是在西方 文化背景下得出的，國內尚沒有實證研究來探討在組織發(fā)展的不同階段，領導風格有何不同， 我們也還不清楚不同的領導行為風格與企業(yè)發(fā)展階段之間的關系。三、研究方法與案例背景（一）研究方法1．研究方法 本研究采用案例研究方法進行。案例研究比較適合研究“如何”和 “為什么”之類的問題，尤其適用于對現(xiàn)象的理解，尋找新的概念和思路，乃至理論創(chuàng)建， 并且組織理論的研究學者們已經(jīng)在案例研究方法的一整套原則、步驟和方法方面取得了共識（Yin，1994；周長輝，2005）。本研究以新希望集團創(chuàng)始人董事長劉永好先生為研究對象，經(jīng)過26年的發(fā)展，新希望已 經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè)集團之一，而劉永好從創(chuàng)業(yè)開始一直擔任集團領導，伴隨著企業(yè) 的發(fā)展，其個人領導力也發(fā)生了很大的變化，因此非常具有研究價值，能夠通過實地調研發(fā) 掘出有價值的信息。該理論是探討組織成長與變化的一個重要理 論，它說明了組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的過程。張平和閻洪（2005）按照被廣泛應用的企業(yè)四階段理論進行分析研究,把中國民營企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退/再生期4個階段。一位管理人員向研究者提供了公司一份內部資料，該資料顯示新希望的發(fā)展歷史被劃分為四個階段：第 一階段（1982年—1987年），千元下海，成鵪鶉大王；第二階段（1987年—1995年），二次創(chuàng) 業(yè)，成飼料大王；第三階段（1995年—2005年），夯實基礎，向全國擴張；第四階段（2005 年—），強強聯(lián)合，打造世界級企業(yè)。開始創(chuàng)業(yè) 轉產(chǎn)生產(chǎn)飼料 成為中 國 飼 料 百強第一位上市 多元化運作國內最大的民 營集團之一1982 年 1987 年 1995 年 1996 年 2005 年 時間創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段圖1 新希望集團的生命周期 本研究遵守了西方學者關于案例研究方法的基本步驟和研究原則，同時借鑒了國內學者在研究國內問題時所采用的案例研究方法。為了提高理論的效度，使用Miles和Huberman（1984）所描述的三角測量法，從多 個信息來源分析案例，信息來源主要包括：對新希望高層管理人員的開放式訪談、對新希望 中高層經(jīng)理的開放式問卷調查、新希望集團的內部資料、公開媒體對劉永好采訪的資料等。6位被訪談者均為男性，在該企業(yè)的平均工作年限為13年。 訪談由研究者本人主持，并根據(jù)訪談前擬定的訪談提綱進行提問。在進行正式訪談時，研究者首先介紹了研究目的，并向被訪 談者解釋了創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和成熟階段劃分的依據(jù)，每個階段所包含的時間范圍、里程 碑事件，以幫助被訪談者將劉永好的領導行為與企業(yè)發(fā)展的不同階段進行匹配。（2）開放式問卷調查 借助本文的一位作者為該企業(yè)中高層后備干部授課的機會，在培訓班上我們向受訓學員發(fā)放了開放式調查問卷。問卷主要內容為：根據(jù)您的觀察和回憶，在貴企業(yè)發(fā)展的不同階段，劉永 好先生的領導風格是否發(fā)生變化？請列出貴企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段所面臨的挑戰(zhàn)是什么？在創(chuàng) 業(yè)階段劉永好先生的領導風格是什么樣的？請列出貴企業(yè)在成長階段所面臨的挑戰(zhàn)是什 么？在成長階段劉永好先生的領導風格是什么樣的？請列出貴企業(yè)在成熟階段所面臨的 挑戰(zhàn)是什么？在成熟階段劉永好先生的領導風格是什么樣的？共有46人填寫了問卷，其中男性44人，女性2人。經(jīng)過篩訓后，樣本人數(shù)為41人，其中女性2 人。每個小組指定了一名組長 來協(xié)調本組學員進行討論。（4）資料研究 研究小組搜集了大量文件資料，包括劉永好的講話資料、內部報紙和內部網(wǎng)站上的信息，同時通過Google搜集了關于該企業(yè)以及對劉永好的公開媒體采訪資料。這一過程類似定量數(shù)據(jù)研究中的因子分析（Lee，1999；忻榕等，2004）。首先對所有受訪者的文本資料進行了編號，其中 6 名深度訪談者被 標號為 M1M6。由于我們所使用的交易型、變 革型和家長式領導概念均來自現(xiàn)有文獻，因此，我們把它們作為參考點來分析受訪者的談話 資料，把受訪者提到的領導行為事例編碼成相應的領導行為條目。表 1 列舉了數(shù)據(jù)編碼的 方式。(M3)工作中事必躬親。決策比較隨意，基本 上是一個人說了算。（M2）決策獨斷，一人說了算。第一點，……；第二點，不拘一格用 人。最后一直被提拔成一個業(yè)務部門的總經(jīng)理。老板的風格就是敢于獎勵， 敢于提拔”。（M6）善于獎勵員工的業(yè)績表現(xiàn)。將受訪者的文本資料編碼成相應的領導行為條目后，我們將這些領導行為項目與開放式 問卷調查所得的項目進行合并，形成一個項目庫。我們首先對所有搜集的項目進行了 篩選。首先由作者本人向兩名研究生講解了交易型、變革型和家長式領導的概念，并讓兩名研究生熟悉了測量三類領導行為的相關問卷。然后，三人小組通過以下三個標準對所有項目 進行了篩選：第一，項目必須有明確的含義；第二，項目必須是指領導者的行為。剔除后共剩余 664 個項目， 平均每人提供 個項目。接下來，我們對項目庫中的 664 個項目進行編碼。在進行編碼時，我們借鑒了 Lynda J. Song 等人（2004）的做法，由三 人小組通過一起討論的方式對每一階段的領導行為項目進行編碼。在確定領導行為所在的子維度后，三人小 組將每個子維度的領導行為分別歸類為交易型領導、變革型領導和家長式領導。對此，我們采用了兩個措施。另外， 由于領導行為的風格都由相應的子維度來構成，在編碼過程中，我們還制定了一項標準，如 果構成領導行為某一子維度的行為條目沒有達到五條，我們就不列出該維度，因為項目太少 表示該子維度不具有代表性。 如果一個項目被提及頻次越高，該項目所描述的行為就越具有普遍意義（樊景立，鐘晨波， Organ,2004）。如果受訪者所提及的某一類別 領導行為的項目較少，則表明由極少數(shù)員工觀察到的領導行為不具有代表性。目前，新希望集團共有四大產(chǎn)業(yè)集 群：農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎設施、金融與投資。擁有企業(yè)超過 280 多家， 員工超過 萬人。劉永好先后擔任全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn) 任全國政協(xié)委員、全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、全國光彩事業(yè)促進會副會長、中國飼料工業(yè) 協(xié)會副會長、中國乳業(yè)協(xié)會副會長等職務。 新希望集團的發(fā)展分為三個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和成熟階段。 第一次創(chuàng)業(yè)。1982—1987 年是第一次創(chuàng)業(yè)階段。從種植、養(yǎng)殖起步，經(jīng)過六年時間，成為世界鵪鶉大王。第二次創(chuàng)業(yè)。1987 年，希望飼料公司實現(xiàn)了從養(yǎng)殖 業(yè)向豬飼料生產(chǎn)的過渡。在 1992 年到 1995 年期間，劉氏兄弟兩次重新劃分規(guī)范了 “希望”集團的產(chǎn)權，在南方希望資產(chǎn)的基礎上，劉永好組建了“新希望”集團。（2）成長階段1995－2005 年是新希望集團的成長階段。在此戰(zhàn)略指導下，新希望開始了 多元化運作的嘗試。與此同時，新希望還開始積極探索開發(fā)國際市場，先后在 越南等東南亞一些國家建立了加工廠。2005 年下半年，劉永好提出“要打造世界級 農(nóng)牧企業(yè)”愿景目標，這標志著新希望未來的發(fā)展方向進一步得到明確，即堅持國際化戰(zhàn)略， 堅持深耕農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)。2005 年，新希望集團和山東六合集團實行強強聯(lián)合，一舉使新希望集團飼料產(chǎn)量達到 600 萬噸，產(chǎn)量超越了正 大集團而躍居中國飼料業(yè)第一位。 我們首先考察了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段所面臨的挑戰(zhàn)，以更好地理解其所采取的領導行為（見圖 2）。圖 2 的左半部分報告了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的主要挑戰(zhàn)分為：人員、產(chǎn)品、管理、戰(zhàn)略、 市場和領導力挑戰(zhàn)。一位接受訪談的管理者向我們描述了劉永好在創(chuàng)業(yè)早期所面臨的人員挑戰(zhàn)。更令人頭痛的時，由于工作環(huán)境比較 差，來的人流失也快。特別是在飼料行業(yè)，泰國的正大集團牢牢地占據(jù)著中國的市場。后來借助和許多科研單位的合作，希望逐漸提高了產(chǎn)品的技術含量。由于生存的壓力，管理者大多數(shù)的精力集中在 市場一線，所以，對內部的管理關注相對較少。劉永好在創(chuàng)業(yè)階段所表現(xiàn)出的領導行為具有“家長式領導”的顯著特點。表 2 創(chuàng)業(yè)階段領導的行為維度及引用語舉例維度 引用語舉例家長式領導德行領導 ，他什么事情都干，沒有什么分工。(M3)B. 以德服人 ，也沒有不良習慣，我們都非常尊敬他。(M3)C. 以身作則 ，非常努力。(M4)家長式領導權威領導 ，嚴格控制，不能出差錯。(M4) ，一人說了算。(M4) 。(M3) ，我們強調要像軍人一樣有服從意識。(M6)家長式領導仁慈領導 ，老板很重視和員工之間的友誼。(M2) ，讓人感到溫暖。(M4)交易型領導權變報酬 ，干不好要懲罰，這是他一貫堅持的原則。(M2) K1. 對于工作出色的員工，他給予獎勵。(M3)變革型領導－精神激勵 。(M6)變革型領導－理想化影響 ，也會和員工展示前景。(M6) 。（M2）在創(chuàng)業(yè)階段， 劉永好所采取的領導方式以家長式風格為主，發(fā)現(xiàn)了家長式領導的三個 維度：德行領導、權威領導和仁慈領導。除了典型的家長式領導行為之外，劉永好在創(chuàng)業(yè)階段還表現(xiàn)出了明顯的變革型領導特 點，通過編碼發(fā)現(xiàn)變革型領導行為的條目有 43 項，通過設定高目標對員工進行“精神激勵”； 通過描繪藍圖、展示魅力對員工進行“理想化影響”。（二）成長階段領導者的行為特點 和創(chuàng)業(yè)階段相比，在成長階段企業(yè)依然面臨著來自人員管理、制度建設、發(fā)展規(guī)模、市場、戰(zhàn)略方向以及領導者等諸多方面的挑戰(zhàn)（見圖 3）。到 1995 年時，新希望已經(jīng)成長為中 國飼料行業(yè)百強的第一名。一位受訪的管理者向我們描述了新希望在成長階段的一些挑戰(zhàn)。公司也已經(jīng)從飼料產(chǎn)業(yè)向金 融、乳業(yè)和化工等行業(yè)轉移。新老團隊的磨合、人才的培養(yǎng)等等都是我們面臨的 極大挑戰(zhàn)?！痹诔砷L階段初期，劉永好提出了“嚴格的專業(yè)化管理與有限的多元化發(fā)展”戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導下，新希望開 始了多元化運作的嘗試。研究發(fā)現(xiàn)，在新希望的成長階段， 劉永好的領導風格伴隨著企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)了轉型。通過編碼發(fā)現(xiàn)成長階段領導者的行為條目有 224 項，其中關于變革型領導行為的條目達到 117 項，圖 3 右半部分詳細報告了劉永好在成長階段所表現(xiàn)出來的領導行為，表3 舉例列舉了被訪談者所提供的一些關鍵詞語。他通過指導下屬、參與管理等行為體現(xiàn)了對下屬的“個別化關懷”；通過鼓勵 成長、主動授權等行為體現(xiàn)了對下屬的“智能激發(fā)”；通過描繪愿景、領袖魅力、文化激勵 等行為體現(xiàn)了“精神激勵”；通過高標準目標和高期望體現(xiàn)了對下屬的“理想化影響”。（M2），會指導我們的工作。(M4)，一般的事情則完全放手了。(M5)，要跟上公司發(fā)展步伐。(M3)，他只抓大事。(M1)，做強做大。(M5)，說話也很有激情。(M6)。(M2)。(M5)，善于給別人希望。(M6)。(M2)。(M3)，說話算數(shù)，以身作則。(M5)，而且德行很高尚。(M2)。(M1)。(M2)。和創(chuàng)業(yè)階段巧合的是，在對成長階段的交易型領導行為進行編碼時也只發(fā)現(xiàn)了交易型領 導的“權變報酬”行為，沒有發(fā)現(xiàn)“例外管理”所包含的領導行為。和創(chuàng)業(yè)階段相比，在成長階段劉永好身上的家長式領導行為明顯下降了許多，研究發(fā)現(xiàn) 有關家長式領導行為的條目有 28 項。通過以身作則和以德服人體現(xiàn)了劉永好的“德行領導”；通過嚴格控