【正文】 變報酬”行為，沒有發(fā)現(xiàn)“例外管理”所包含的領(lǐng)導(dǎo)行為。(M2)，已經(jīng)過渡到從個人監(jiān)控到制度監(jiān)控。(M1)。(M4)，成績好要大膽提拔。(M5)。(M2)，這讓人非常激動。(M6)。（M4）。 通過指導(dǎo)團隊、參與決策等行為體現(xiàn)了對下屬的“個別化關(guān)懷”；通過充分信任、主動授權(quán) 等行為體現(xiàn)了對下屬的“智能激發(fā)”；通過描繪愿景、領(lǐng)袖魅力、文化激勵等行為體現(xiàn)了“精 神激勵”；通過宏偉目標(biāo)體現(xiàn)了對下屬的“理想化影響”。圖 4 的左半部分，我們報告了企業(yè)在成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一些挑戰(zhàn)，主要包括人員管理、內(nèi)部 管理、國際化、規(guī)模效應(yīng)、文化整合以及領(lǐng)導(dǎo)自身能力等挑戰(zhàn)。（三）成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點新希望集團發(fā)展到 2005 年步入成熟階段，在這個階段企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)依然很大，重 要的挑戰(zhàn)仍然來自于人員的培養(yǎng)和管理，同時，新希望面臨國際化的挑戰(zhàn)。但是，研究發(fā)現(xiàn)劉永好 在成長階段更加重視對員工的物質(zhì)激勵，這也和企業(yè)在此階段的挑戰(zhàn)相吻合。（M6） 。（M2）家長式領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)威領(lǐng)導(dǎo) ，他認(rèn)為這樣才能督促管理者出業(yè)績。(M6)家長式領(lǐng)導(dǎo)－德行領(lǐng)導(dǎo) ，能夠以身作則。(M4)交易型領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)變報酬 ，績效高、結(jié)果好的員工會受到獎勵。(M4)變革型領(lǐng)導(dǎo)精神激勵 ，提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。(M6) ，他是非常有魅力的。(M4) 。(M3)B. 參與管理 ，大多數(shù)都是參與式的。主要挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)行為人員管 理個 別 化 關(guān) 11 競爭制度建 設(shè)規(guī)模 市場變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)智能 激發(fā)理想化 影響精 神 激勵權(quán)變  H. 高標(biāo)準(zhǔn)目 標(biāo) 戰(zhàn)略方 向 領(lǐng)導(dǎo)報酬德行 領(lǐng)導(dǎo)家長式領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 威 領(lǐng)導(dǎo) 圖 3 成長階段的挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)過對成長階段領(lǐng)導(dǎo)行為的分析，發(fā)現(xiàn)劉永好所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式以變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為 主，發(fā)現(xiàn)了變革型領(lǐng)導(dǎo)所包含的“個別化關(guān)懷”、“智能激發(fā)”、“精神激勵”、“理想化影響” 等四個維度。多元化擴張戰(zhàn)略的實施對領(lǐng)導(dǎo)方式提出了新的考驗。同時，原來的一些制度也已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，需要重新梳理公司的內(nèi)部管理?！霸?1995 年至 2000 年期間，我們公司獲得了很大的發(fā)展。圖 3 的左半部分報告了成長階段企 業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其中最主要的挑戰(zhàn)依然來自人員管理。他通過親力親為、以德服人、以身作則等方式展示 自己的“德行”；通過嚴(yán)格控制、英雄主義、直接命令、絕對服從展示了領(lǐng)導(dǎo)者的“權(quán)威”； 通過使用親情、家長式關(guān)懷等方式展示了領(lǐng)導(dǎo)者的“仁慈”。(M4)。(M3)，在公司一定會得到老板的重獎。(M5)，比較關(guān)心員工生活。(M1)。(M2)。(M1)，他是億萬富翁時還開著捷達車。（M1），可能是擔(dān)心其他人干不好。在公司戰(zhàn)略方向上，領(lǐng)導(dǎo)者不能夠提出明確 的戰(zhàn)略定位，方向也不是很清晰，活下去成為公司發(fā)展的最主要目標(biāo)。和正大相比，希望 公司的產(chǎn)品技術(shù)落后。主要挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)行為德行 人員 領(lǐng)導(dǎo)家長式領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)威 產(chǎn)品 領(lǐng)導(dǎo)仁慈 管理 領(lǐng)導(dǎo) 獎懲分明戰(zhàn)略 交易型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變 J.報酬 市場變革型領(lǐng)導(dǎo)精神 L. 設(shè)定高目 激勵 標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)理想化 影響圖 2 創(chuàng)業(yè)階段的挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)行為“在發(fā)展早期，我們主要從事的是養(yǎng)殖行業(yè)和飼料行業(yè)，這個行業(yè)最大的特點缺乏高素 質(zhì)人才，很多有點學(xué)問的人都不愿意從事這個行業(yè)，養(yǎng)殖戶大都是農(nóng)民，所以，企業(yè)在發(fā)展 中遇到的最大問題是人才問題，找不到非常合適的人。在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自諸多方面，其中最主要的挑戰(zhàn)是如何讓企業(yè)能夠生 存下去。在擴張模式上，劉永好仍然選擇了戰(zhàn)略整合和強強聯(lián)合的策略，通過整 合迅速擴大規(guī)模并打造資源共享、降低成本、增強抗風(fēng)險能力的平臺。通過并購的方式先后進軍乳制品行業(yè)、化工行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，形成了 涵蓋農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資等四大產(chǎn)業(yè)集群的集團公司， 成為為中國最大的民營企業(yè)之一。1995 年， 新希望集團成為年銷售收入達到 20 億的大型民營企業(yè)，并成為中國飼料百強第一位。1987－1995 年是第二次創(chuàng)業(yè)階段。1982年，劉氏四兄弟在極其困難的條件下，變賣家產(chǎn)籌集 1000 元（人民幣）資金，開始了艱苦 的創(chuàng)業(yè)歷程。（1）創(chuàng)業(yè)階段 新希望集團的創(chuàng)業(yè)階段包括第一次創(chuàng)業(yè)和第二次創(chuàng)業(yè)兩個時期。新希望集團創(chuàng)始人、董事長兼 CEO 劉永好先生，生于 1951 年 9 月，四川省成都市人， 他從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)起步，歷經(jīng)艱難，自強不息，終于獲得成功，并使企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，成 為中國最有代表性的民營企業(yè)之一。（二）案例企業(yè)背景新希望集團創(chuàng)立于 1982 年，經(jīng)過 26 年的發(fā)展，新希望集團從單一飼料產(chǎn)業(yè)逐步向上、 下游延伸，已經(jīng)成為集農(nóng)、工、貿(mào)、科一體化發(fā)展的大型農(nóng)牧業(yè)民營集團企業(yè)，是中國農(nóng)業(yè) 產(chǎn)業(yè)化國家級重點龍頭企業(yè)，也是最大的農(nóng)牧企業(yè)之一。受訪者所提供的 664 項目中存在相當(dāng)多的重復(fù)內(nèi)容，參考樊景 立等人（2004）通過開放式問卷歸納組織公民行為維度的做法，我們沒有剔除重復(fù)的項目。在對領(lǐng)導(dǎo)行為進行編碼時，我們發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與家長式領(lǐng)導(dǎo)盡管在其內(nèi)容構(gòu)成上有較 大的不同，但也存在一些相似之處。編碼順序按照創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和 成熟階段分別進行。在征得三 人 100％同意后，共有 157 個項目因無效而從項目庫中被剔除。本文的一名作者和兩名管理學(xué)碩士研究生參與了項目篩選工作。給員工描述令人向往的愿景。這在 公司被傳為佳話，也激勵了許多年輕人?！八谟萌松嫌袃牲c很厲害。“公司發(fā)展早期，人治的特點的確非常明顯。在編碼時，我們參考了測 量三類領(lǐng)導(dǎo)行為問卷中的條目，其中變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)問卷主要參考了 Bass 所編寫的 MLQ 問卷，家長式領(lǐng)導(dǎo)行為則參考了鄭伯壎（2000）等人所使用的問卷。在進行數(shù)據(jù)分析時，我們遵循了忻榕等（2004）和樊 景立等（2004）的做法。提出了三個問題供各小組討論：從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段，劉永好 的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生了哪些變化？有哪些領(lǐng)導(dǎo)行為沒有變化？請列舉事例說明；從成長階段到成 熟階段，劉永好的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生了哪些變化？有哪些領(lǐng)導(dǎo)行為沒有變化？請列舉事例說明?？紤]到本研究要考察劉永好較長時間 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化，因此在整理問卷時，將在該企業(yè)工作年限在5年以下的問卷剔除，以保障 資料盡可能地符合真實性，共有5份問卷被剔除。在訪談中， 并沒有完全局限訪談提綱中所涉及的問題，而是根據(jù)受訪者的回答及時對訪談問題進行了調(diào) 整。與受訪者的訪談時間平均時間約為125分鐘。在研究期間，成立了一個包含4位研究人員的研 究小組。 我們在確定新希望集團的生命周期之前，首先詢問了該公司管理者的意見。由于本研究要考察劉永好在組織不同的發(fā)展階段所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，我們借鑒了 Greiner（1972）所提出的企業(yè)生命周期理論。案例研究方法是組織管理學(xué)研究的基本方法之一，也是管理理論創(chuàng)建的重要研究方法之一(Eisenhardt，1989)。我國的民營企業(yè)大多為家族式企業(yè)，特別是在創(chuàng)業(yè)初期，往往依賴家族的力量管理企業(yè)， 但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，原有的家族式管理方式可能會阻礙企業(yè)的發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)者的 領(lǐng)導(dǎo)模式也需要根據(jù)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)而進行調(diào)整，否則企業(yè)將無法獲得持續(xù)的發(fā)展。以往的研究大都集中在變革型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)出和有效性方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)也被視為推動組 織變革與成長的典范。企業(yè)持續(xù)成長因素理論認(rèn)為，處于不同生命周 期階段的企業(yè)將面臨不同的管理問題，從而使得相同的成長因素在企業(yè)的不同階段的重要性 程度有所不同（Churchill＆ Lewis,1983）。在這些組 織中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的作用更容易得到體現(xiàn)和認(rèn)可，而在一些制度明晰、成員年輕且文化素質(zhì)較 高的組織中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)容易引起員工的反感和抵觸，進而影響領(lǐng)導(dǎo)效能和企業(yè)發(fā)展。周浩、龍立榮（2005）在一篇關(guān)于家長式 領(lǐng)導(dǎo)的研究綜述中指出，家長式領(lǐng)導(dǎo)在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親 般的仁慈及道德的、廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。多數(shù)研 究發(fā)現(xiàn)，家長式領(lǐng)導(dǎo)中的仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度和績效有正向預(yù)測作用，而權(quán)威 領(lǐng)導(dǎo)行為則與員工態(tài)度和績效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。目前，在家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容建構(gòu)方面，鄭伯壎等人（2000）提出的“三元理論”受 到了普遍關(guān)注。同時中國也是一個高權(quán)利距離、高集體主義和注重長期結(jié)果的國家（Hofstede，1994）。 關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，Bass 認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格是互補的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者在組織的實際運作中，為提升成員的動機，同一個領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境和時間下， 可以同時運用交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革型領(lǐng)導(dǎo)方式,有效的領(lǐng)導(dǎo)者會兼具變革型和交易型共同的特 點，如果領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系缺乏交易型領(lǐng)導(dǎo)，那么變革型領(lǐng)導(dǎo)也可能變得無效（Bass， Avolio＆Goodheim，1987；Bass，2006）。一些實證研究也發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和智力激發(fā)能夠促進企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并能提高企 業(yè)的績效（Waldman, Javidan, and Varella, 2004）。Bass（2006）指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為 特別是變革型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力對組織變革有重要作用。在交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的構(gòu)成上，Bass(1985)分別從權(quán)變報酬 (Contingent Reward)及例外管理(Management by Exception)兩個方面說明交易領(lǐng)導(dǎo)行為的 內(nèi)涵。在 Burns 研究的基礎(chǔ)上，Bass 等 人進一步界定了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念，指出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠促使下屬意識到工作結(jié)果的重 要性和價值、激發(fā)下屬較高層次的需要以促使他們超過個人興趣去關(guān)心企業(yè)的績效（Bass，1985；Yukl，1989）。本研究的初步發(fā)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論研究具有一定的意義。因此，本研究遵循Zbaracki(1998)的先例，通過案例研 究來探索領(lǐng)導(dǎo)者的行為隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)生的演變特征。和交易型領(lǐng)導(dǎo)是一對相互對應(yīng)的概念，其根源于對西方領(lǐng)導(dǎo)者的研究，家長式領(lǐng)導(dǎo)的概念則 源于對華人本土企業(yè)的研究，是與變革型領(lǐng)導(dǎo)既有相通之處又有顯著差異但更能反映本土企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為特點的一種領(lǐng)導(dǎo)模式（鞠芳輝等，2008）。變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織變革和組織績效的重要影 響不僅在西方，而且在國內(nèi)也得到了廣泛的驗證（Barling 等，1996；Wang，2005；鞠芳輝 等，2008；李超平，2003；陳曉萍 2004；張麗華，2002）；家長式領(lǐng)導(dǎo)行為及其有效性在我 國臺灣及大陸的企業(yè)也得到了一些驗證（鄭伯壎，1995；張德偉，2001；王錦堂，2002；鞠 芳輝等，2008）。領(lǐng)導(dǎo)情境理論也指 出，領(lǐng)導(dǎo)的效果是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境因素的函數(shù)，不存在一成不變的、普遍適用的 領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格（王輝，2008）。從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的 表現(xiàn)有所加強，隨后變得相對穩(wěn)定。企業(yè)發(fā)展過程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變：案例研究*吳春波 曹仰鋒 周長輝 摘要：本文采用案例研究的方法，選取國內(nèi)一家大型民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為研究對象，探索研究了在企業(yè)發(fā)展的不同階段，該領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所發(fā)生的演變特征。具體表現(xiàn)為：在創(chuàng)業(yè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以家長式行為為主，但隨著企業(yè)從創(chuàng) 業(yè)到成長、成熟階段的過渡，家長式領(lǐng)導(dǎo)行為逐漸減弱，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為逐漸增強，并成為 領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長和成熟階段的主要領(lǐng)導(dǎo)行為。 有時候在第一幕大為奏效的方法和第二幕中所需要的方法甚至恰恰相反。 在領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)域，變革型、交易型和家長式領(lǐng)導(dǎo)行為一直是學(xué)者們研究的重要內(nèi)容，但是目前的研究主要集中于對其有效性的驗證。當(dāng)然，文責(zé)自負(fù)。之所以采取單一案例研究方法，是因為目前國內(nèi)尚未有類似的研究，從文獻 角度上也很難提出相應(yīng)的理論模型。我們探索研究了民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為與企業(yè)生命周期之間的互動關(guān)系，以及在應(yīng)對不 同的挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為，揭示了領(lǐng)導(dǎo)者從家長式領(lǐng)導(dǎo)向變革型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的路 徑。二、文獻研究回顧 (一)變革型與交易型領(lǐng)導(dǎo)行為變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念最早由 Burns 于 1978 年提出，Burns(1978)認(rèn)為變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)是有顯著區(qū)別的，是一個連續(xù)體相反的兩端。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過溝通建立互惠的利益關(guān)系，并在此關(guān)系下達成共同的目標(biāo)（Burns，1978；Bass，1985）。陳曉萍（2004） 的研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠減少員工的離職率。企業(yè)家的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為特點有利于減小組織變革的阻 力。當(dāng)然，也有一些研究發(fā)現(xiàn)權(quán)變獎勵對滿意度、額外努力和組織承諾沒有顯著的正向影響（李秀娟、魏峰，2006）。中國是一個古老的文明古國，有深厚和獨特的文化 傳統(tǒng)。在 Redding 等人研究的基礎(chǔ)上，Westwood（1997）提出了一 個華人家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的模型，他將這種獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義為“家長式領(lǐng)導(dǎo)”。一些學(xué)者對我國臺灣和大陸的企業(yè)中的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性進行了研究。也有一些學(xué)者指出，雖然家長式領(lǐng)導(dǎo)是中國文化背景下的一種特有的領(lǐng)導(dǎo)行為，但是 家長式領(lǐng)導(dǎo)的“人治”特點將會阻礙企業(yè)的變革。同時，樊景立（2000）也指出，家長式的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)在（1）家族企業(yè)，（2） 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，（3）創(chuàng)業(yè)性的結(jié)構(gòu)，（4）企業(yè)環(huán)境簡單，且技術(shù)穩(wěn)定的組織中體現(xiàn)得更為明顯。毋庸置疑，在推動企業(yè)不斷發(fā)展成長的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)自己的經(jīng)驗和以往的能力解決了自己熟悉的問題之 后，將會面臨新問題的挑戰(zhàn)。張平和閻洪（2005）通過文獻研究的方式指 出，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，家長式領(lǐng)導(dǎo)