【正文】 變報(bào)酬”行為，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)“例外管理”所包含的領(lǐng)導(dǎo)行為。(M2)，已經(jīng)過(guò)渡到從個(gè)人監(jiān)控到制度監(jiān)控。(M1)。(M4)，成績(jī)好要大膽提拔。(M5)。(M2)，這讓人非常激動(dòng)。(M6)。（M4）。 通過(guò)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、參與決策等行為體現(xiàn)了對(duì)下屬的“個(gè)別化關(guān)懷”；通過(guò)充分信任、主動(dòng)授權(quán) 等行為體現(xiàn)了對(duì)下屬的“智能激發(fā)”；通過(guò)描繪愿景、領(lǐng)袖魅力、文化激勵(lì)等行為體現(xiàn)了“精 神激勵(lì)”；通過(guò)宏偉目標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)下屬的“理想化影響”。圖 4 的左半部分，我們報(bào)告了企業(yè)在成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一些挑戰(zhàn)，主要包括人員管理、內(nèi)部 管理、國(guó)際化、規(guī)模效應(yīng)、文化整合以及領(lǐng)導(dǎo)自身能力等挑戰(zhàn)。（三）成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)新希望集團(tuán)發(fā)展到 2005 年步入成熟階段，在這個(gè)階段企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)依然很大，重 要的挑戰(zhàn)仍然來(lái)自于人員的培養(yǎng)和管理，同時(shí)，新希望面臨國(guó)際化的挑戰(zhàn)。但是，研究發(fā)現(xiàn)劉永好 在成長(zhǎng)階段更加重視對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，這也和企業(yè)在此階段的挑戰(zhàn)相吻合。（M6） 。（M2）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)威領(lǐng)導(dǎo) ，他認(rèn)為這樣才能督促管理者出業(yè)績(jī)。(M6)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)－德行領(lǐng)導(dǎo) ，能夠以身作則。(M4)交易型領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)變報(bào)酬 ，績(jī)效高、結(jié)果好的員工會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。(M4)變革型領(lǐng)導(dǎo)精神激勵(lì) ，提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。(M6) ，他是非常有魅力的。(M4) 。(M3)B. 參與管理 ，大多數(shù)都是參與式的。主要挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)行為人員管 理個(gè) 別 化 關(guān) 11 競(jìng)爭(zhēng)制度建 設(shè)規(guī)模 市場(chǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)智能 激發(fā)理想化 影響精 神 激勵(lì)權(quán)變  H. 高標(biāo)準(zhǔn)目 標(biāo) 戰(zhàn)略方 向 領(lǐng)導(dǎo)報(bào)酬德行 領(lǐng)導(dǎo)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 威 領(lǐng)導(dǎo) 圖 3 成長(zhǎng)階段的挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)過(guò)對(duì)成長(zhǎng)階段領(lǐng)導(dǎo)行為的分析，發(fā)現(xiàn)劉永好所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式以變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為 主，發(fā)現(xiàn)了變革型領(lǐng)導(dǎo)所包含的“個(gè)別化關(guān)懷”、“智能激發(fā)”、“精神激勵(lì)”、“理想化影響” 等四個(gè)維度。多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式提出了新的考驗(yàn)。同時(shí)，原來(lái)的一些制度也已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，需要重新梳理公司的內(nèi)部管理?！霸?1995 年至 2000 年期間，我們公司獲得了很大的發(fā)展。圖 3 的左半部分報(bào)告了成長(zhǎng)階段企 業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其中最主要的挑戰(zhàn)依然來(lái)自人員管理。他通過(guò)親力親為、以德服人、以身作則等方式展示 自己的“德行”；通過(guò)嚴(yán)格控制、英雄主義、直接命令、絕對(duì)服從展示了領(lǐng)導(dǎo)者的“權(quán)威”； 通過(guò)使用親情、家長(zhǎng)式關(guān)懷等方式展示了領(lǐng)導(dǎo)者的“仁慈”。(M4)。(M3)，在公司一定會(huì)得到老板的重獎(jiǎng)。(M5)，比較關(guān)心員工生活。(M1)。(M2)。(M1)，他是億萬(wàn)富翁時(shí)還開(kāi)著捷達(dá)車(chē)。（M1），可能是擔(dān)心其他人干不好。在公司戰(zhàn)略方向上，領(lǐng)導(dǎo)者不能夠提出明確 的戰(zhàn)略定位，方向也不是很清晰，活下去成為公司發(fā)展的最主要目標(biāo)。和正大相比，希望 公司的產(chǎn)品技術(shù)落后。主要挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)行為德行 人員 領(lǐng)導(dǎo)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)威 產(chǎn)品 領(lǐng)導(dǎo)仁慈 管理 領(lǐng)導(dǎo) 獎(jiǎng)懲分明戰(zhàn)略 交易型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變 J.報(bào)酬 市場(chǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)精神 L. 設(shè)定高目 激勵(lì) 標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)理想化 影響圖 2 創(chuàng)業(yè)階段的挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)行為“在發(fā)展早期，我們主要從事的是養(yǎng)殖行業(yè)和飼料行業(yè)，這個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)缺乏高素 質(zhì)人才，很多有點(diǎn)學(xué)問(wèn)的人都不愿意從事這個(gè)行業(yè)，養(yǎng)殖戶大都是農(nóng)民，所以，企業(yè)在發(fā)展 中遇到的最大問(wèn)題是人才問(wèn)題，找不到非常合適的人。在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來(lái)自諸多方面，其中最主要的挑戰(zhàn)是如何讓企業(yè)能夠生 存下去。在擴(kuò)張模式上，劉永好仍然選擇了戰(zhàn)略整合和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，通過(guò)整 合迅速擴(kuò)大規(guī)模并打造資源共享、降低成本、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的平臺(tái)。通過(guò)并購(gòu)的方式先后進(jìn)軍乳制品行業(yè)、化工行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，形成了 涵蓋農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資等四大產(chǎn)業(yè)集群的集團(tuán)公司， 成為為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一。1995 年， 新希望集團(tuán)成為年銷售收入達(dá)到 20 億的大型民營(yíng)企業(yè)，并成為中國(guó)飼料百?gòu)?qiáng)第一位。1987－1995 年是第二次創(chuàng)業(yè)階段。1982年，劉氏四兄弟在極其困難的條件下，變賣(mài)家產(chǎn)籌集 1000 元（人民幣）資金，開(kāi)始了艱苦 的創(chuàng)業(yè)歷程。（1）創(chuàng)業(yè)階段 新希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)階段包括第一次創(chuàng)業(yè)和第二次創(chuàng)業(yè)兩個(gè)時(shí)期。新希望集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼 CEO 劉永好先生，生于 1951 年 9 月，四川省成都市人， 他從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)起步，歷經(jīng)艱難，自強(qiáng)不息，終于獲得成功，并使企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，成 為中國(guó)最有代表性的民營(yíng)企業(yè)之一。（二）案例企業(yè)背景新希望集團(tuán)創(chuàng)立于 1982 年，經(jīng)過(guò) 26 年的發(fā)展，新希望集團(tuán)從單一飼料產(chǎn)業(yè)逐步向上、 下游延伸，已經(jīng)成為集農(nóng)、工、貿(mào)、科一體化發(fā)展的大型農(nóng)牧業(yè)民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)，是中國(guó)農(nóng)業(yè) 產(chǎn)業(yè)化國(guó)家級(jí)重點(diǎn)龍頭企業(yè)，也是最大的農(nóng)牧企業(yè)之一。受訪者所提供的 664 項(xiàng)目中存在相當(dāng)多的重復(fù)內(nèi)容，參考樊景 立等人（2004）通過(guò)開(kāi)放式問(wèn)卷歸納組織公民行為維度的做法，我們沒(méi)有剔除重復(fù)的項(xiàng)目。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行編碼時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)盡管在其內(nèi)容構(gòu)成上有較 大的不同，但也存在一些相似之處。編碼順序按照創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段和 成熟階段分別進(jìn)行。在征得三 人 100％同意后，共有 157 個(gè)項(xiàng)目因無(wú)效而從項(xiàng)目庫(kù)中被剔除。本文的一名作者和兩名管理學(xué)碩士研究生參與了項(xiàng)目篩選工作。給員工描述令人向往的愿景。這在 公司被傳為佳話，也激勵(lì)了許多年輕人?！八谟萌松嫌袃牲c(diǎn)很厲害?！肮景l(fā)展早期，人治的特點(diǎn)的確非常明顯。在編碼時(shí)，我們參考了測(cè) 量三類領(lǐng)導(dǎo)行為問(wèn)卷中的條目，其中變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷主要參考了 Bass 所編寫(xiě)的 MLQ 問(wèn)卷，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為則參考了鄭伯壎（2000）等人所使用的問(wèn)卷。在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)，我們遵循了忻榕等（2004）和樊 景立等（2004）的做法。提出了三個(gè)問(wèn)題供各小組討論：從創(chuàng)業(yè)階段到成長(zhǎng)階段，劉永好 的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生了哪些變化？有哪些領(lǐng)導(dǎo)行為沒(méi)有變化？請(qǐng)列舉事例說(shuō)明；從成長(zhǎng)階段到成 熟階段，劉永好的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生了哪些變化？有哪些領(lǐng)導(dǎo)行為沒(méi)有變化？請(qǐng)列舉事例說(shuō)明?？紤]到本研究要考察劉永好較長(zhǎng)時(shí)間 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化，因此在整理問(wèn)卷時(shí)，將在該企業(yè)工作年限在5年以下的問(wèn)卷剔除，以保障 資料盡可能地符合真實(shí)性，共有5份問(wèn)卷被剔除。在訪談中， 并沒(méi)有完全局限訪談提綱中所涉及的問(wèn)題，而是根據(jù)受訪者的回答及時(shí)對(duì)訪談問(wèn)題進(jìn)行了調(diào) 整。與受訪者的訪談時(shí)間平均時(shí)間約為125分鐘。在研究期間，成立了一個(gè)包含4位研究人員的研 究小組。 我們?cè)诖_定新希望集團(tuán)的生命周期之前，首先詢問(wèn)了該公司管理者的意見(jiàn)。由于本研究要考察劉永好在組織不同的發(fā)展階段所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，我們借鑒了 Greiner（1972）所提出的企業(yè)生命周期理論。案例研究方法是組織管理學(xué)研究的基本方法之一，也是管理理論創(chuàng)建的重要研究方法之一(Eisenhardt，1989)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多為家族式企業(yè)，特別是在創(chuàng)業(yè)初期，往往依賴家族的力量管理企業(yè)， 但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的家族式管理方式可能會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)者的 領(lǐng)導(dǎo)模式也需要根據(jù)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)而進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)將無(wú)法獲得持續(xù)的發(fā)展。以往的研究大都集中在變革型領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)出和有效性方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)也被視為推動(dòng)組 織變革與成長(zhǎng)的典范。企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)因素理論認(rèn)為，處于不同生命周 期階段的企業(yè)將面臨不同的管理問(wèn)題，從而使得相同的成長(zhǎng)因素在企業(yè)的不同階段的重要性 程度有所不同（Churchill＆ Lewis,1983）。在這些組 織中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的作用更容易得到體現(xiàn)和認(rèn)可，而在一些制度明晰、成員年輕且文化素質(zhì)較 高的組織中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)容易引起員工的反感和抵觸，進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)效能和企業(yè)發(fā)展。周浩、龍立榮（2005）在一篇關(guān)于家長(zhǎng)式 領(lǐng)導(dǎo)的研究綜述中指出，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親 般的仁慈及道德的、廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。多數(shù)研 究發(fā)現(xiàn)，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中的仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度和績(jī)效有正向預(yù)測(cè)作用，而權(quán)威 領(lǐng)導(dǎo)行為則與員工態(tài)度和績(jī)效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。目前，在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容建構(gòu)方面，鄭伯壎等人（2000）提出的“三元理論”受 到了普遍關(guān)注。同時(shí)中國(guó)也是一個(gè)高權(quán)利距離、高集體主義和注重長(zhǎng)期結(jié)果的國(guó)家（Hofstede，1994）。 關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，Bass 認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格是互補(bǔ)的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者在組織的實(shí)際運(yùn)作中，為提升成員的動(dòng)機(jī)，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境和時(shí)間下， 可以同時(shí)運(yùn)用交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革型領(lǐng)導(dǎo)方式,有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)兼具變革型和交易型共同的特 點(diǎn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系缺乏交易型領(lǐng)導(dǎo)，那么變革型領(lǐng)導(dǎo)也可能變得無(wú)效（Bass， Avolio＆Goodheim，1987；Bass，2006）。一些實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和智力激發(fā)能夠促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并能提高企 業(yè)的績(jī)效（Waldman, Javidan, and Varella, 2004）。Bass（2006）指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為 特別是變革型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力對(duì)組織變革有重要作用。在交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的構(gòu)成上，Bass(1985)分別從權(quán)變報(bào)酬 (Contingent Reward)及例外管理(Management by Exception)兩個(gè)方面說(shuō)明交易領(lǐng)導(dǎo)行為的 內(nèi)涵。在 Burns 研究的基礎(chǔ)上，Bass 等 人進(jìn)一步界定了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念，指出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠促使下屬意識(shí)到工作結(jié)果的重 要性和價(jià)值、激發(fā)下屬較高層次的需要以促使他們超過(guò)個(gè)人興趣去關(guān)心企業(yè)的績(jī)效（Bass，1985；Yukl，1989）。本研究的初步發(fā)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論研究具有一定的意義。因此，本研究遵循Zbaracki(1998)的先例，通過(guò)案例研 究來(lái)探索領(lǐng)導(dǎo)者的行為隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)生的演變特征。和交易型領(lǐng)導(dǎo)是一對(duì)相互對(duì)應(yīng)的概念，其根源于對(duì)西方領(lǐng)導(dǎo)者的研究，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的概念則 源于對(duì)華人本土企業(yè)的研究，是與變革型領(lǐng)導(dǎo)既有相通之處又有顯著差異但更能反映本土企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)的一種領(lǐng)導(dǎo)模式（鞠芳輝等，2008）。變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織變革和組織績(jī)效的重要影 響不僅在西方，而且在國(guó)內(nèi)也得到了廣泛的驗(yàn)證（Barling 等，1996；Wang，2005；鞠芳輝 等，2008；李超平，2003；陳曉萍 2004；張麗華，2002）；家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為及其有效性在我 國(guó)臺(tái)灣及大陸的企業(yè)也得到了一些驗(yàn)證（鄭伯壎，1995；張德偉，2001；王錦堂，2002；鞠 芳輝等，2008）。領(lǐng)導(dǎo)情境理論也指 出，領(lǐng)導(dǎo)的效果是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境因素的函數(shù)，不存在一成不變的、普遍適用的 領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格（王輝，2008）。從創(chuàng)業(yè)階段到成長(zhǎng)階段，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為的 表現(xiàn)有所加強(qiáng)，隨后變得相對(duì)穩(wěn)定。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變：案例研究*吳春波 曹仰鋒 周長(zhǎng)輝 摘要：本文采用案例研究的方法，選取國(guó)內(nèi)一家大型民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為研究對(duì)象，探索研究了在企業(yè)發(fā)展的不同階段，該領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所發(fā)生的演變特征。具體表現(xiàn)為：在創(chuàng)業(yè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以家長(zhǎng)式行為為主，但隨著企業(yè)從創(chuàng) 業(yè)到成長(zhǎng)、成熟階段的過(guò)渡，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為逐漸減弱，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為逐漸增強(qiáng)，并成為 領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長(zhǎng)和成熟階段的主要領(lǐng)導(dǎo)行為。 有時(shí)候在第一幕大為奏效的方法和第二幕中所需要的方法甚至恰恰相反。 在領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)域，變革型、交易型和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為一直是學(xué)者們研究的重要內(nèi)容，但是目前的研究主要集中于對(duì)其有效性的驗(yàn)證。當(dāng)然，文責(zé)自負(fù)。之所以采取單一案例研究方法，是因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)尚未有類似的研究，從文獻(xiàn) 角度上也很難提出相應(yīng)的理論模型。我們探索研究了民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為與企業(yè)生命周期之間的互動(dòng)關(guān)系，以及在應(yīng)對(duì)不 同的挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為，揭示了領(lǐng)導(dǎo)者從家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)向變革型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的路 徑。二、文獻(xiàn)研究回顧 (一)變革型與交易型領(lǐng)導(dǎo)行為變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念最早由 Burns 于 1978 年提出，Burns(1978)認(rèn)為變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)是有顯著區(qū)別的，是一個(gè)連續(xù)體相反的兩端。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過(guò)溝通建立互惠的利益關(guān)系，并在此關(guān)系下達(dá)成共同的目標(biāo)（Burns，1978；Bass，1985）。陳曉萍（2004） 的研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠減少員工的離職率。企業(yè)家的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)有利于減小組織變革的阻 力。當(dāng)然，也有一些研究發(fā)現(xiàn)權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)滿意度、額外努力和組織承諾沒(méi)有顯著的正向影響（李秀娟、魏峰，2006）。中國(guó)是一個(gè)古老的文明古國(guó)，有深厚和獨(dú)特的文化 傳統(tǒng)。在 Redding 等人研究的基礎(chǔ)上，Westwood（1997）提出了一 個(gè)華人家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的模型，他將這種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義為“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”。一些學(xué)者對(duì)我國(guó)臺(tái)灣和大陸的企業(yè)中的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性進(jìn)行了研究。也有一些學(xué)者指出，雖然家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是中國(guó)文化背景下的一種特有的領(lǐng)導(dǎo)行為，但是 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的“人治”特點(diǎn)將會(huì)阻礙企業(yè)的變革。同時(shí)，樊景立（2000）也指出，家長(zhǎng)式的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)在（1）家族企業(yè)，（2） 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，（3）創(chuàng)業(yè)性的結(jié)構(gòu)，（4）企業(yè)環(huán)境簡(jiǎn)單，且技術(shù)穩(wěn)定的組織中體現(xiàn)得更為明顯。毋庸置疑，在推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展成長(zhǎng)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和以往的能力解決了自己熟悉的問(wèn)題之 后，將會(huì)面臨新問(wèn)題的挑戰(zhàn)。張平和閻洪（2005）通過(guò)文獻(xiàn)研究的方式指 出，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)