【正文】 制、要求服從和樹(shù)立權(quán)威體現(xiàn)了他的“權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)”行為。2006 年左右， 劉永好提出要“打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”，這對(duì)公司內(nèi)部的各個(gè)層面的管理工作提出了嚴(yán)峻的 考驗(yàn)，其中最為突出的是國(guó)際化人才的選拔和培養(yǎng)。在成熟階段，新希望采取了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合計(jì)劃，通過(guò) 整合并購(gòu)成為飼料業(yè)第一霸主，但是整合后面臨著被整合企業(yè)與新希望的融合等問(wèn)題。在成熟階段，發(fā)現(xiàn)劉永好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和成長(zhǎng)階段相似，其領(lǐng)導(dǎo)行為呈現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)的顯著特點(diǎn)。主要挑戰(zhàn) 領(lǐng)導(dǎo)行為人員管 理個(gè) 別 化 關(guān) 內(nèi)部管 理國(guó)際化 規(guī)模變革型領(lǐng)導(dǎo)智能 激發(fā)理想化 影響精 神 激勵(lì) 文化領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變 交易型領(lǐng)導(dǎo) 報(bào)酬德行 領(lǐng)導(dǎo)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 威 領(lǐng)導(dǎo)圖 4 成熟階段的挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)過(guò)對(duì)成熟階段領(lǐng)導(dǎo)行為的分析，我們發(fā)現(xiàn)劉永好所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式同樣以變革型領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格為主，和成長(zhǎng)階段巧合的是，研究發(fā)現(xiàn)了 Bass（1985）提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)維度。和成長(zhǎng)階段相比，劉永好在變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為方面變化不大。表 4 成熟階段領(lǐng)導(dǎo)的行為維度及引用語(yǔ)舉例維度 引用語(yǔ)舉例變革型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別化關(guān)懷 ，他主要是指導(dǎo)工作。(M2)B. 參與決策 ，內(nèi)部有權(quán)限劃分。(M5)變革型領(lǐng)導(dǎo)智能激發(fā) ，這對(duì)我們既是動(dòng)力也是壓力。(M5) ，他授權(quán)更加大膽。(M5)變革型領(lǐng)導(dǎo)理想化影響 “打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”的愿景目標(biāo)。(M3) 。(M3) ，他經(jīng)常提出要加大企業(yè)文化的宣傳力度。(M3)變革型領(lǐng)導(dǎo)精神激勵(lì) ，力爭(zhēng)做到 1000 億。(M2)交易型領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)變報(bào)酬 ，是他一直堅(jiān)持的原則。(M3) 。(M3)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)－德行領(lǐng)導(dǎo)K. 樹(shù)立榜樣 ，他也能做到。(M5)L. 以德服人 ，這是他取勝的法寶。（M3）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)－權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)M. 監(jiān)控經(jīng)營(yíng) ，他主要通過(guò)制度監(jiān)控運(yùn)行。（M1） ，但是，也很有權(quán)威。（M4）除了典型的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為之外，劉永好在成熟階段同樣表現(xiàn)出了明顯的交易型領(lǐng)導(dǎo)特 點(diǎn)，在此階段發(fā)現(xiàn)有關(guān)交易型領(lǐng)導(dǎo)行為條目達(dá)到 78 項(xiàng)，通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)展示出了 交易型領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)變報(bào)酬”行為。和成長(zhǎng)階段相比，在成熟階段劉永好身上同樣體現(xiàn)了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的一些行為特征。同樣，在成熟階段沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他的“仁慈領(lǐng)導(dǎo)” 行為，發(fā)現(xiàn)了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為中的“德行領(lǐng)導(dǎo)”和“權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)”。這些發(fā) 現(xiàn)和成長(zhǎng)階段的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為基本類(lèi)似。在考察領(lǐng)導(dǎo)行為的變化特點(diǎn)時(shí)， 我們不僅參考了領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)不同發(fā)展階段出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為頻次，同時(shí)分析了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的 一些公開(kāi)媒體報(bào)道資料，也參考了在深度訪談中老員工所提供的描述性資料和典型事例，從 而盡可能地從多方面對(duì)研究結(jié)論進(jìn)行交叉比較和檢驗(yàn)。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的演變特點(diǎn) 表5的相關(guān)數(shù)據(jù)表明劉永好的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為從創(chuàng)業(yè)階段到成長(zhǎng)、成熟階段呈現(xiàn)逐漸減弱的特征，但依然保留著家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的一些行為特征。同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)階段其所表現(xiàn)出的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為包 含了德行領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)等三個(gè)重要維度，而在成長(zhǎng)階段和成熟階段，沒(méi)有發(fā)現(xiàn) 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的 “仁慈領(lǐng)導(dǎo)”行為。兩位對(duì)劉永好 非常了解的老員工向我們描述了他早期的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。決策比較隨意，基本上是一個(gè)人說(shuō)了算。”“我們公司剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是老板的四個(gè)兄弟，典型的家族企業(yè)。為了激勵(lì)和他們一起創(chuàng)業(yè)的員工，老板也像兄弟一樣 對(duì)待我們，對(duì)我們的工作和生活都很關(guān)心。但是，隨公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，我們公司現(xiàn)在已經(jīng)有幾萬(wàn)員工了， 他的管理方式也發(fā)生了變化，也不可能再像‘家長(zhǎng)’那樣呵護(hù)員工，現(xiàn)在更多地是通過(guò)制度 來(lái)管理，通過(guò)文化來(lái)管理。老總經(jīng)常講 要用文化管理來(lái)統(tǒng)一員工的思想。到現(xiàn)在為止，中層以上的管理干部沒(méi)有一個(gè)是家族 成員，我的親屬一個(gè)都沒(méi)有”。在企業(yè)的不同階段，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為中的“德行領(lǐng) 導(dǎo)”一直伴隨著他，這個(gè)發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步說(shuō)明了“德行領(lǐng)導(dǎo)”是中國(guó)文化背景下領(lǐng)導(dǎo)者的特有行 為（鄭伯壎，1981；凌文輇，1987，1991）。我們?cè)谠L談中發(fā)現(xiàn)，一些能夠體現(xiàn)劉永好“品德高尚”的故事在公司內(nèi)部，甚者通過(guò)媒體在企業(yè)外部得到了廣泛的傳播和頌揚(yáng)?！度肆Y本》雜志社資深記者在對(duì)劉永好親自 采訪后詳細(xì)地描述了他的一些行為：“他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉。除此之外，他還習(xí) 慣和各部門(mén)基層員工在集團(tuán)餐廳共進(jìn)午餐。他不 喜歡穿西服，身上的 T 恤衫和休閑褲加起來(lái)不過(guò)幾十塊錢(qián)。每次坐飛機(jī)出行，他也只坐經(jīng)濟(jì)艙，當(dāng)然機(jī)票最 好是打折的。十多年來(lái)，他 一直去同一家理發(fā)館理發(fā)……”。 首先，從對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為出現(xiàn)的行為頻次來(lái)分析，我們發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)階段其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為有43項(xiàng)，而在成長(zhǎng)階段變革型領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)到117項(xiàng)，在成熟階段變革型領(lǐng)導(dǎo)行為有109 項(xiàng)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)型適應(yīng)了企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要改變這種具有典型人治特征的家長(zhǎng)式 風(fēng)格，否則可能會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展?！袄习宓念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確發(fā)生了很大變化。我覺(jué)得他最大的 變化是能夠不斷給職業(yè)經(jīng)理人更大的權(quán)力，而且通過(guò)制度、文化和宏偉的目標(biāo)激勵(lì)管理者?！焙图议L(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，變革型領(lǐng)導(dǎo)主要通過(guò)展示個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力來(lái)改變下屬的態(tài)度、 信念和價(jià)值觀，進(jìn)而激勵(lì)員工更加努力工作（Bass，1985）。和創(chuàng)業(yè)階段不同，他對(duì)員工的激 勵(lì)更多是通過(guò)一種領(lǐng)袖式的激勵(lì)方式。除了集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，公 司的管理已經(jīng)基本上完全交給了職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)去做。 創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)，在他身上發(fā)生了太多具有傳奇色彩的故事，這種魅力正在深刻地影響著我們 公司的員工，也贏得了員工們對(duì)他的認(rèn)同和尊重。”變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)和核心素質(zhì)，在創(chuàng)業(yè) 階段，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力較弱，更多的是一種品德影響。但是，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和知名度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者也逐漸成為了一個(gè)成功者，在領(lǐng)導(dǎo)者身上所積累的各種各樣具有傳奇色彩的故事也逐步塑造了領(lǐng)導(dǎo)魅力。這 些非一般人能夠獲得的成就，也為他增添了不少神秘的色彩。一位曾在劉永好身 邊工作的受訪者告訴我們：“他是一個(gè)有理想的人，用他自己的話講叫做‘愛(ài)做夢(mèng)’。他的這種激情經(jīng)常感染我們，也鼓勵(lì)我們對(duì)自 己提出更高的目標(biāo)。2005年，他提出要‘打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)’ 的口號(hào)，這對(duì)公司的員工具有很大的激勵(lì)作用。 首先，從對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)行為出現(xiàn)的行為頻次來(lái)分析，我們發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)階段交易型領(lǐng)導(dǎo)行為有28項(xiàng)，而在成長(zhǎng)階段變革型領(lǐng)導(dǎo)行為頻次為79項(xiàng)，在成熟階段變革型領(lǐng)導(dǎo)行為頻次為78 項(xiàng)。一位受訪者向我們談到了劉永好的獎(jiǎng)勵(lì)政策。事實(shí)證明，這種敢于獎(jiǎng)勵(lì)的政策幫助企業(yè)獲得了市場(chǎng)， 也增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的活力”。 “老板在用人上有兩點(diǎn)很厲害。我們公司以前有個(gè)司機(jī)，由于工作業(yè)績(jī)出色，人也認(rèn)真，于是就不斷得到提拔。這在公司被傳為佳話，也激勵(lì)了許多年輕人?！盤(pán)odsakoff和Schriescheim（1985）的研究表明，在各種組織中，權(quán)變報(bào)酬都是一種非 常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，他的“權(quán)變報(bào)酬”行為逐漸增強(qiáng)，并且逐步從短 期激勵(lì)向長(zhǎng)期激勵(lì)過(guò)渡，這表明其對(duì)員工的利益，特別是物質(zhì)利益越來(lái)越關(guān)注，這是優(yōu)秀領(lǐng) 導(dǎo)者的重要特征。這恰恰說(shuō)明了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者始終把員工的利益 放在第一位，這種和員工分享利益的思想也恰恰是推動(dòng)組織不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力。研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段 以家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為為主，而在企業(yè)的成長(zhǎng)和成熟階段則以變革型領(lǐng)導(dǎo)行為為主，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為則呈現(xiàn)比較穩(wěn)定的特點(diǎn)。其次，本研究還發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的成長(zhǎng)階段和成熟階段，變革型和交易型兩 種領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了最為主要的領(lǐng)導(dǎo)行為。這和本文的研究結(jié)果具有一致性，本研究發(fā)現(xiàn) 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者在成長(zhǎng)階段和成熟階段，其身上同時(shí)具有變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，但 是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為明顯多于交易型領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為，本研究還有一些新的發(fā)現(xiàn)。鞠芳輝等人（2008）在利用結(jié)構(gòu)方程技術(shù)研究家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為 與民營(yíng)企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系時(shí)，發(fā)現(xiàn)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的三元模式作為整體概念，對(duì)員工信任、 工作態(tài)度和企業(yè)績(jī)效的影響不顯著。這是否說(shuō)明家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的適用性較弱，可能并不適合大型、 規(guī)范的華人企業(yè)，而僅適用于那些創(chuàng)業(yè)型的家族企業(yè)？或者是否說(shuō)明，在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的 內(nèi)容建構(gòu)上存在不足，忽略了某些重要的領(lǐng)導(dǎo)行為維度？研究結(jié)論似乎表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)可 能是一種比家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)更為“高階”的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，變革型領(lǐng)導(dǎo)更適合規(guī)模較大的組織？ 對(duì)于這些問(wèn)題，都值得未來(lái)進(jìn)行深入的研究。我們的研究發(fā)現(xiàn)， 在創(chuàng)業(yè)初期，組織規(guī)模較小，人員數(shù)量較少，領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)家長(zhǎng)式關(guān)懷的手段在組織內(nèi)部 營(yíng)造一種家的感覺(jué)，也能夠經(jīng)常使用情感交流、高尚品德、自我表率等穩(wěn)住軍心并激勵(lì)員工， 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)手段往往是“親情”大于“物質(zhì)”，同時(shí)也可以通過(guò)“樹(shù)立權(quán)威”和“集 權(quán)”促進(jìn)組織的快速執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者需要改變這種具有典型人治特征的家長(zhǎng)式風(fēng)格，否則可 能會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。這也充分說(shuō)明，僅僅建立在親情因素上的激勵(lì)是不 長(zhǎng)久的，也很難持續(xù)下去；而建立在以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度體系則是激勵(lì)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)轉(zhuǎn)型為一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)展示自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，有效激發(fā)下屬的工作動(dòng)力， 改變下屬的工作態(tài)度、信念和工作價(jià)值觀，從而提高下屬對(duì)組織目標(biāo)或任務(wù)的承諾，開(kāi)發(fā)下屬的潛能，給予下屬信心，提高下屬對(duì)組織的歸屬感，讓下屬更加熱情地投入到組織的變革過(guò)程中。雖然我們遵循了Lee（1999）提出的關(guān)于定性數(shù)據(jù)分析 的方法，通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為出現(xiàn)的頻次，以及對(duì)企業(yè)現(xiàn)有老員工的深度訪談、企業(yè)家歷史資料 的分析來(lái)綜合檢驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要特征，但由于使用定量問(wèn)卷調(diào)查的實(shí)際困難，我們?cè)诒?研究中未能結(jié)合使用定量問(wèn)卷對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行相互檢驗(yàn)。另外，縱向考察領(lǐng)導(dǎo)者在不同時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在一定的難 度，本研究由于各方原因未能直接訪談到領(lǐng)導(dǎo)者本人，在未來(lái)的相似研究中可以增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 本人的訪談。而這個(gè)局限正是后續(xù) 研究可以彌補(bǔ)的。（三）結(jié)論 總之，我們通過(guò)案例研究的方法，探索研究了一家優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格，以及在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，其領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)生命周期之間的關(guān)系。從創(chuàng)業(yè) 階段到成長(zhǎng)階段，再到成熟階段，領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)現(xiàn)了從“家長(zhǎng)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向“變革型”領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。新希望集團(tuán)二十多年的發(fā)展歷史也再次證明，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) 者不會(huì)僅僅依賴在第一幕中大為奏效的方法，相反，在每一次“換幕”的時(shí)候，都必須與外 部環(huán)境之間進(jìn)行良性互動(dòng)，及時(shí)調(diào)整并轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而成功推動(dòng)組織的變革。民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一支重要力量，然而，我國(guó) 民營(yíng)企業(yè)壽命較短，其中最為重要原因是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)行為不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化（張平， 閻洪，2005）。當(dāng)然，在未來(lái)仍然需要更多的研究來(lái)探索領(lǐng)導(dǎo)行為及其轉(zhuǎn)型機(jī)制，比如企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)如何影響領(lǐng)導(dǎo)行為的轉(zhuǎn)變？領(lǐng)導(dǎo)者本人的成長(zhǎng)過(guò)程如何影響其領(lǐng)導(dǎo)行為的轉(zhuǎn)變？進(jìn)而可以探索領(lǐng)導(dǎo) 行為轉(zhuǎn)變與情境之間的互動(dòng)模型，或者進(jìn)一步提出可供實(shí)證檢驗(yàn)的概念或關(guān)系模型。（15） Greiner, L. 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