【正文】 71億稅后凈利（美元）34億39億43億44億47億通用電氣公司之所以能保持卓越的業(yè)績(jī)，與其一直崇尚創(chuàng)新學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)是分不開(kāi)的，歷屆CEO都是通過(guò)創(chuàng)新為公司創(chuàng)造了新的價(jià)值。在GE公司中，歷屆CEO的洞察力是其有目共睹的?？v觀GE公司的歷史，GE的8個(gè)首席執(zhí)行官都曾為該公司的發(fā)展做出過(guò)重要貢獻(xiàn)。他們每個(gè)人都有明顯不同的背景，這對(duì)公司幾年來(lái)的持續(xù)發(fā)展有著顯著和重要的作用。愛(ài)迪生（1878）：建立Edison電氣照明公司?？路遥?892）：把公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到所有電氣：通過(guò)專利權(quán)。聯(lián)盟尋求市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。形成GE公司（1892）；注重在階段性的財(cái)務(wù)危機(jī)中保持公司清償能力；創(chuàng)造了直線職能制組織；開(kāi)始執(zhí)行養(yǎng)老金計(jì)劃（1912）。楊和斯沃坡（19221929和19421945）：產(chǎn)品廣泛多樣化，包括家電產(chǎn)品和發(fā)電設(shè)備；擴(kuò)大廣告、市場(chǎng)分銷和服務(wù)組織；強(qiáng)調(diào)對(duì)多中群體責(zé)任平衡，特別是對(duì)員工群體。瑞德和威爾遜（19391942和19451950，二戰(zhàn)時(shí)停止?fàn)I業(yè)）強(qiáng)調(diào)關(guān)于工聯(lián)主義的“管理最了解”的政策，發(fā)展國(guó)際銷售。羅丁納（1950）：強(qiáng)調(diào)新市場(chǎng)，業(yè)務(wù)發(fā)展，迅速多樣化，可互換位置的管理者，分權(quán)，建立克勞頓管理學(xué)院。鮑奇（1963）：發(fā)展了公司戰(zhàn)略計(jì)劃；引入戰(zhàn)略事業(yè)部（SBUs）瓊斯（1972）：強(qiáng)調(diào)有力的財(cái)務(wù)控制和資本預(yù)算，在組織中引入部門(mén)，發(fā)展國(guó)際銷售，發(fā)展企業(yè)和政府間的對(duì)話。韋爾奇（1981）：強(qiáng)調(diào)必須成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的公司，整頓、關(guān)閉或賣掉業(yè)務(wù)；提倡量的變化，組織規(guī)?？s減/層次減少，擴(kuò)展研究開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)雇員在意識(shí)構(gòu)造方面的主人翁意識(shí)；重新塑造總部在公司引擎中的地位，宣傳大型化的益處（“一體化的多元經(jīng)營(yíng)”），編制共同價(jià)值觀：強(qiáng)調(diào)需要速度、簡(jiǎn)潔和自信；引入“無(wú)邊界”，豐富獎(jiǎng)勵(lì)體制，實(shí)行“全息化管理”和“目標(biāo)延伸”，強(qiáng)調(diào)全球化和GE業(yè)務(wù)向服務(wù)化轉(zhuǎn)化。二、“無(wú)邊界”的自學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)行動(dòng)的障礙被認(rèn)為是GE領(lǐng)導(dǎo)人的敵人，這些障礙使他們不能獲取許多想要的東西。這些障礙有許多表現(xiàn)形式，包括“NIH（notinventedhere）”的態(tài)度，不愿在個(gè)職能部門(mén)協(xié)調(diào)計(jì)劃和行動(dòng)，對(duì)其他人提出的建議必定否決，必須監(jiān)督和控制而不是允許雇員自由決策，甚至對(duì)參與集團(tuán)事物缺乏興趣。他們后來(lái)被用一個(gè)不太適合的詞語(yǔ)“無(wú)邊界”來(lái)指代。舉例來(lái)說(shuō)，為了變得“無(wú)邊界”，一名管理者必須公正、坦率、自信。如果達(dá)到了以上要求，就會(huì)帶來(lái)簡(jiǎn)潔和高速度，最終結(jié)果將是生產(chǎn)力的顯著提高。為了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，GE進(jìn)行了一系列改革，努力創(chuàng)造一個(gè)無(wú)界限的組織。首先，針對(duì)公司上層與第一線的隔閡、阻礙崗位之間的交流，從20世紀(jì)80年代起，韋爾奇就著手精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司有40多萬(wàn)職工，其中“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個(gè)。管理層次有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，將公司職工裁減為27萬(wàn)。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職員到他本人之間不得超過(guò)五個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔結(jié)構(gòu)。 其次，通過(guò)實(shí)施群策群力這種形式，為不同崗位與業(yè)務(wù)上的人們之間的交流創(chuàng)造機(jī)會(huì)。1988年，韋爾奇和公司的管理發(fā)展學(xué)院院長(zhǎng)鮑曼乘直升機(jī)去公司總部。途中韋爾奇要求鮑曼設(shè)計(jì)一種改進(jìn)公司各部門(mén)工作效率的方法。一周后，鮑曼提出了在公司全面開(kāi)展“群策群力”的規(guī)則?！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。這種活動(dòng)有多種模式，最常見(jiàn)的模式被稱為“市政會(huì)議”，即公司執(zhí)行部門(mén)從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會(huì)議。第一天開(kāi)始時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人向參加會(huì)議的職工簡(jiǎn)單介紹會(huì)議的目的、方法和程序，然后離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，讓與會(huì)職工分成五六個(gè)小組討論工作中存在的問(wèn)題及解決方案。這種討論進(jìn)行兩天，第三天各小組向大會(huì)報(bào)告其討論結(jié)果與建議，報(bào)告時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人回到會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，面對(duì)全體與會(huì)者，聽(tīng)取各小組的意見(jiàn)和建議，并且必須選擇三種答復(fù)之一：①當(dāng)場(chǎng)拍板同意；②否決；③需要進(jìn)一步了解情況但須在雙方商定的日期內(nèi)答復(fù)。部門(mén)負(fù)責(zé)人在答復(fù)問(wèn)題時(shí)，其上司也要出席會(huì)議，他不發(fā)表任何評(píng)論，只是來(lái)了解職工的意見(jiàn)和觀察下屬解決問(wèn)題的能力。公司發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的后勤部經(jīng)理勞松在談到他答復(fù)小組提案的感受時(shí)說(shuō)，“他們共提了108條建議，我對(duì)每條建議約只有一分鐘考慮時(shí)間回答同意或是不同意。在半個(gè)多小時(shí)里，我大汗淋漓”。會(huì)場(chǎng)上，職工將他的座位有意識(shí)安排為背對(duì)他的上司，這樣他在答復(fù)問(wèn)題時(shí)，無(wú)法與上司交換意見(jiàn)，甚至無(wú)法看到上司的眼神和表情。不過(guò)，這次“群策群力”討論會(huì)的效果顯著，所提建議為該部門(mén)共節(jié)約了近20萬(wàn)美元?！叭翰呷毫Α庇懻摃?huì)不僅帶來(lái)了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)力的滋味，從而大大提高職工的工作熱情。現(xiàn)在，“群策群力”討論會(huì)已成為通用電氣公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到了顧客、用戶和供應(yīng)商。最后，建立“colocation”同屋辦公制度，打破不同崗位之間的隔閡。韋爾奇努力促進(jìn)不同崗位之間的交流，讓每一個(gè)員工都關(guān)心整個(gè)業(yè)務(wù)程序。工程師不僅先設(shè)計(jì)商品，然后派到生產(chǎn)線，而且要和市場(chǎng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同從事商品開(kāi)發(fā)，同時(shí)，全體公司員工都要關(guān)心售后服務(wù)。它是把擁有共同目標(biāo)的所有崗位的負(fù)責(zé)人員組成團(tuán)隊(duì)在一個(gè)辦公室工作的制度?！盁o(wú)邊界”行為的最大成果在于宣告“NIH(notinventedhere)”論的死亡，以及它從公司中的最終消失。GF立即開(kāi)始“互動(dòng)學(xué)習(xí)”，在克勞頓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的課程安排中加了關(guān)于“無(wú)邊界”的課程。同時(shí)，GE積極地搜索世界各地大公司的成功經(jīng)驗(yàn)和有效方案：沃爾馬特教會(huì)了GE稱之為“市場(chǎng)情報(bào)速遞”的直接顧客反饋技術(shù)；GE公司從科來(lái)斯勒和惠普公司里學(xué)到了新產(chǎn)品導(dǎo)入的方法；從豐田等公司學(xué)到了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)；曾在過(guò)去10年中創(chuàng)造了極為成功的以質(zhì)量為中心的企業(yè)文化的摩托羅拉公司，也慷慨地與GE公司分享它的經(jīng)驗(yàn)。其他“無(wú)邊界”應(yīng)用的例子，包括在GE內(nèi)部的職責(zé)部門(mén)之間、事業(yè)部門(mén)之間和國(guó)家組織之間不斷提高的協(xié)調(diào)水平，供應(yīng)商和顧客參與GE的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程，GE的管理者越來(lái)越頻繁地從其他行業(yè)的公司里尋找基準(zhǔn)點(diǎn)，搜尋可以“為己所用”的新點(diǎn)子。三、“全息化管理”機(jī)制 “無(wú)邊界“真正被付諸實(shí)踐的方法是，在合適的地方建立包括不同組織層次的工會(huì)代表，顧客，供應(yīng)商和其他人在內(nèi)的討論會(huì)，即后來(lái)所稱的“全息化管理”——當(dāng)場(chǎng)提出和解決問(wèn)題?！叭⒒芾怼币话阌?0—100人組成的小組——不穿外套，不戴領(lǐng)帶，離開(kāi)工作現(xiàn)場(chǎng)——被集中在一起用3天時(shí)間來(lái)討論問(wèn)題，而且他們的老板都不在場(chǎng)。第3天，他們把自己的建議給了老板，老板必須當(dāng)場(chǎng)決定是拒絕還是接受這些建議，或者答應(yīng)約定一個(gè)時(shí)間看看審查的建議。GE公司的一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的老總蘭生有過(guò)一次極端的經(jīng)歷，他收到108個(gè)建議，有100個(gè)被他馬上接受了。在做這些事的時(shí)候，他的老板就站在他身后，只是蘭生看不到他的反應(yīng)。 “全息化管理”開(kāi)始時(shí)進(jìn)展很慢，不但很少有自愿組織的會(huì)議，而且會(huì)議開(kāi)始是大家都很安靜，很多人不愿面對(duì)他人或上級(jí)。工會(huì)成員十分懷疑這個(gè)進(jìn)程的有效性，有幾次會(huì)議只是牢騷會(huì)而已，但是當(dāng)會(huì)議的數(shù)量和質(zhì)量被作為評(píng)估管理的因素之一后，這一觀念開(kāi)始流行。一旦接受了這一觀念，工會(huì)成員認(rèn)為結(jié)果對(duì)他們是積極的。到1992年，超過(guò)20萬(wàn)人次的GE雇員，以及顧客供應(yīng)商和其他一些人都經(jīng)歷了這種會(huì)議，而每年只有1萬(wàn)經(jīng)理參加在克勞頓的培訓(xùn)。正是“全息化管理”使得GE這艘規(guī)模龐大的“航空母艦”有著小船般靈活，GE的生命力無(wú)限。四、獨(dú)特的研修體制GE在位于紐約州的克勞頓大廈設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)才能開(kāi)發(fā)研究所，每年有5000名的領(lǐng)導(dǎo)人員在這里定期研修?！敦?cái)富》雜志稱其為“美國(guó)企業(yè)的哈佛大學(xué)”。在克勞頓大廈，與其說(shuō)是企業(yè)的辦公室，不如說(shuō)是更接近大學(xué)的校園。因?yàn)檫@里沒(méi)有職務(wù)的束縛，可以不拘形式的自由討論。每周有100名以上的職員在這里集合，聽(tīng)取就質(zhì)量管理、削減成本、企業(yè)文化、環(huán)境問(wèn)題等各個(gè)主題的系列課程。 韋爾奇每個(gè)月都來(lái)參加，并擔(dān)任講師。喜歡坦率交流的韋爾奇通過(guò)坦誠(chéng)回答學(xué)員們的提問(wèn)，在公司內(nèi)得到理解的同時(shí)，也能夠得到面對(duì)面的把他的構(gòu)想與企業(yè)文化進(jìn)行傳達(dá)的可貴機(jī)會(huì)。學(xué)員們互相通過(guò)成功事例共同分享知識(shí)技巧，促進(jìn)了公司全體人員的危機(jī)感與不斷改進(jìn)的渴望。 克勞頓大廈作為傳播學(xué)習(xí)文化、提高參與意識(shí)的場(chǎng)所，成為通用電氣不可或缺的一個(gè)系統(tǒng)。五、尋求最佳作業(yè) 韋爾奇認(rèn)為通用電氣的許多傳統(tǒng)作業(yè)方法和工作程序已經(jīng)落后過(guò)時(shí)，成了阻礙公司發(fā)展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業(yè)的活動(dòng)。尋求最佳作業(yè)就是在全世界范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司在設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和管理等方面的最優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗(yàn)，提高通用電器的工作效率。為此，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部開(kāi)始查詢各種資料，征求本公司高層管理人員的意見(jiàn)，列出了二十幾家值得學(xué)習(xí)和考察的公司。通用電氣向這些公司提建議：派人去考察和學(xué)習(xí)他們的最佳管理方法，雙方最后共同分享研究成果，并允許對(duì)方考察通用電器的管理。接受建議的公司包括：制造電子元件的AMP公司、恰帕萊鋼鐵公司、福特公司、惠普公司、施樂(lè)、豐田、沃爾瑪?shù)鹊取Ｍㄟ^(guò)廣泛調(diào)查，通用電氣將尋求最佳作業(yè)的重點(diǎn)確定在以下幾個(gè)方面（見(jiàn)表2）。表2領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更好，更快的產(chǎn)品3M公司縮短“從訂貨到付款的周期”更好的用戶服務(wù)，較低的投資日本豐田公司快速市場(chǎng)反應(yīng)較好的顧客服務(wù)，消除內(nèi)部障礙沃爾瑪公司，聯(lián)邦捷運(yùn)公司以縮短“從定貨到付款”周期為例，通用電氣根據(jù)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)展出了一系列最佳作業(yè)方法。首先，盡可能壓縮從顧客訂貨到顧客收到貨并且付款這一周期中不增添任何價(jià)值的時(shí)間，即盡量壓縮生產(chǎn)過(guò)程中的非運(yùn)時(shí)間或等待時(shí)間。其次，擯棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷、反復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)流程，使產(chǎn)品庫(kù)存減少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工藝改進(jìn)法，結(jié)合“群策群力”，革新現(xiàn)存工藝，縮短生產(chǎn)時(shí)間。公司的一家配件制造廠在實(shí)行最佳作業(yè)法后，1991年節(jié)省工時(shí)50%，生產(chǎn)庫(kù)存減少400萬(wàn)美元，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造也由于推廣最佳作業(yè)法而大大縮短了生產(chǎn)周期，過(guò)去制造一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)需要一年，現(xiàn)在僅需2~3個(gè)月，比惠普公司和羅斯羅伊斯公司快5倍。尋求最佳作業(yè)的想法實(shí)施以后，取得了不少成果：（1）有的員工發(fā)現(xiàn)，新西蘭的家電生產(chǎn)商實(shí)行了縮短商品周期的“快速反應(yīng)”方法，就迅速運(yùn)用到GE所擁有的加拿大家電業(yè)務(wù)中去?！翱焖俜磻?yīng)”還被位于肯塔基州的GE家用電器公司所繼承，在改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高速度，提高顧客反饋以及削減庫(kù)存方面做出了貢獻(xiàn)。GE家用電器公司原先從接受訂貨到發(fā)貨需要8周，平均庫(kù)存減少了50%。（2）GE向美國(guó)最大的零售連鎖店沃爾瑪學(xué)習(xí)了“快捷市場(chǎng)情報(bào)制度”（quick market intelligence,簡(jiǎn)稱QMI）。QMI是指針對(duì)不能聽(tīng)到顧客呼聲的管理人員，每周的星期五由在第一線的營(yíng)業(yè)人員直接匯報(bào)的制度。其目的不是為了得到策略上的解決，而是快速的反饋顧客意見(jiàn)。QMI被GE醫(yī)療電氣公司、照明公司、塑料技術(shù)公司、電力設(shè)備公司所采用。由于實(shí)行了“QMI”，全體公司員工都能直接關(guān)注市場(chǎng)，對(duì)顧客的需求很敏感。（3）GE自動(dòng)化設(shè)備公司的一家客戶美標(biāo)公司曾應(yīng)用被稱為需求流技術(shù)（demand flow technology），把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了2~3倍，最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目標(biāo)。GE也學(xué)習(xí)了這種方法，結(jié)果GE電力設(shè)備公司、GE塑料技術(shù)公司、GE醫(yī)療電氣公司等連續(xù)兩期流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率獲得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，成果顯著。（4）gaterpillar公司根據(jù)零部件標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)律，削減了服務(wù)成本，縮減了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間。GE家用電器公司與GE電子設(shè)備公司也采用了同樣的規(guī)律，使新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期縮短了一半以上。（5）摩托羅拉公司把統(tǒng)計(jì)學(xué)上的質(zhì)量管理發(fā)的“6個(gè)西格瑪（σ）”技巧提供給GE。所謂的“6個(gè)西格瑪（σ）”是指利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的科學(xué)質(zhì)量管理方法，其目標(biāo)是使不良產(chǎn)品盡可能的接近為零。GE在推行“6個(gè)西格瑪（σ）”時(shí)，培養(yǎng)了“6個(gè)西格瑪（σ）”的專家，制定了“6個(gè)西格瑪（σ）”的步驟，建立了嚴(yán)格的訓(xùn)練制度，提出了測(cè)定“6個(gè)西格瑪（σ）”成果的指數(shù)。在引進(jìn)3年后給GE帶來(lái)了顯著的成果。GE雖然為引入“6個(gè)西格瑪（σ）”而投資了10億美元。同時(shí)“6個(gè)西格馬（σ）”的營(yíng)業(yè)效率和產(chǎn)品研發(fā)方面也開(kāi)始有了成效。（6）GE航空機(jī)械公司、GE電力設(shè)備公司、GE運(yùn)輸機(jī)械設(shè)備公司等學(xué)習(xí)了GE醫(yī)療電氣公司的遠(yuǎn)距離診斷技術(shù)。遠(yuǎn)距離診斷系統(tǒng)是指GE公司對(duì)自己生產(chǎn)、銷售并安裝在各個(gè)醫(yī)院的CT掃描儀進(jìn)行遠(yuǎn)距離的診斷、維修。應(yīng)用相同的系統(tǒng)，也可以對(duì)飛行中的發(fā)動(dòng)機(jī)，運(yùn)送貨物途中的汽車、發(fā)電廠內(nèi)正在運(yùn)轉(zhuǎn)的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)距離的監(jiān)視。在技術(shù)日新月異的時(shí)代，沒(méi)有哪一家公司有時(shí)間能夠從頭開(kāi)始開(kāi)發(fā)所有的產(chǎn)品與技術(shù)，任何公司都有自己的優(yōu)勢(shì)和不足。GE向別的公司努力學(xué)習(xí)最佳工作方法的精神，是在21世紀(jì)的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可缺少的企業(yè)文化之一。討論題GE是否可稱為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，為什么？GE的哪些學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？36 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