【導(dǎo)讀】因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場。老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。頻頻光顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實。的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。繁榮場面震驚了。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機制、高效運輸?shù)?，其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是。真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。據(jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進行了調(diào)整，并投。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，

　　

【正文】 計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。 東航的市場營銷策略是值得研究的。如它首先默認(rèn)了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了 “做得更好一點，更吸引人一點 ”的策略，強化精細(xì)服務(wù)，增 加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣 “東航快線 ”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對 “制空權(quán) ”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從 1000 元就有可能降至 300 元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 原作者：汪靜 來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2020 中國第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hy permarket)的先行者。 大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Super 大的多。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500 平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。而大型超級市場通常在 2500 平方米以上的面積內(nèi)陳列了 40000 種到 50000 種商品。在法國，大型的家樂福商店面積超過 20200 平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從 此一發(fā)不可收拾。它是法國最大的零售商，擁有 114 家分店，平均面積 9400 平方米，總面積超過 100 萬平方米。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200 億美元 )。 家樂福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購足 ●自我服務(wù) ●打折 ●質(zhì)量保證 ●免費停車 20 世紀(jì) 60 年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的 空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。 與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進入類似于 60 年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均 GNP 的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。 進入 80 年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德 克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂 福的主席、創(chuàng)始人雅克 福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯 (Denis)、雅克 德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個小島上大有可為。 克拉克 1971 年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構(gòu)擔(dān)任審計師。進入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否 進入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。 他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均 GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺灣將近 2020 萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。人均 GNP 近 4000 美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩 托車和自行車，但總的普及率還很低。 克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。 粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。 雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。他在 1986 年 10 月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987 年 2 月 15 日正式進駐臺北。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)， 并且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 有更好的銷售渠道出口。 合作協(xié)議最終在 8 月簽署。一個投資額為 億新臺幣 (合 2020 萬美元 )的新公司統(tǒng)一家樂公司 (PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份?？死藫?dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考 慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有 80 人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。25 年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到 17 億美元。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強大。它還有眾多的面包店和自動售貨機。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機構(gòu)。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel 開展技術(shù)合作交流。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在 2020 年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項目了。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是 “建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡 ”。 緩慢的啟動 最初的 計劃是建造一個面積 10000 平方米，有 1000 個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。 1987 年 2 月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍。這表明了，當(dāng)初的計劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。兩年之內(nèi)，地價上升了 5 倍到 10 倍。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲 20%到 30%。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財務(wù)上 的風(fēng)險。 19 個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。租約的期限是 10 年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了 20 年。但是這塊地只有 7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 這時候，克拉克的前任助手姆 司瑞 (MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有 3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。 一些法國的經(jīng)理認(rèn)為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認(rèn)臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。 第一家店在 1989 年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。 但是，最 初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文?。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。 家樂福適應(yīng)臺灣 家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調(diào)整。調(diào)整店面 首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 臺灣的大 多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 當(dāng)家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是 30 年前在法國最早開的那些店面。 家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。 在家樂福，商品的挑選余地比 萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。為了維護聲譽，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴 159 新臺幣，打氣筒 459 新臺幣。 家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進行定期的宣傳。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣 臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3 公里半徑內(nèi)的顧客。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費 680新臺幣～ 700 新臺幣 (合 150 法國法郎 )，而在法國，顧客平均每個月才來 次，但是每次的消費額高達(dá) 500 法國法郎 (1 法郎＝ 新臺幣， 1994 年 5 月 )。大多數(shù)臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。 臺灣的市場變化非?？?。 1991 年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和 檸檬醬。而到 1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費者的消費選擇。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。 從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。 所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳 播和效仿。 通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 間也必須達(dá)成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。 家樂 福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是 “在行走中學(xué)習(xí)行走 ”。家樂福在臺灣取得了成功 勝利的關(guān)鍵因素 家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習(xí)慣。 分店經(jīng)理菲利普 拉瓦力 (PhilippeRav 認(rèn)為，家樂