【正文】 擴(kuò)張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進(jìn)入。 　　雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。他在1986年10月向董事會匯報(bào)了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺北。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份?？死藫?dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。這一點(diǎn)從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺南起家的。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到17億美元。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大。它還有眾多的面包店和自動售貨機(jī)。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅(jiān)持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項(xiàng)目了。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　緩慢的啟動 　　最初的計(jì)劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。在家樂福和政府討價(jià)還價(jià)的過程中，地價(jià)平均每兩三月上漲20%到30%。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。 　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長到了20年。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 　　這時(shí)候，克拉克的前任助手姆司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。一些法國的經(jīng)理認(rèn)為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認(rèn)臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因?yàn)檫@個時(shí)候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文?。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。 　　家樂福適應(yīng)臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。調(diào)整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 　　當(dāng)家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時(shí)，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。 　　家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進(jìn)口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強(qiáng)。教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣 　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi)680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。大多數(shù)臺灣消費(fèi)者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。 　　臺灣的市場變化非常快。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場西化的消費(fèi)變革。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨徺I，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進(jìn)的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運(yùn)動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費(fèi)習(xí)慣。 　　分店經(jīng)理菲利普拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費(fèi)停車、一站式購物和有競爭力的價(jià)格。 　　讓切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。 　　●不拘泥于法國本土的經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。因此，盡管在收銀臺前等待的時(shí)間更短，更多的臺灣消費(fèi)者還是被低價(jià)格所吸引。 　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價(jià)格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問卷調(diào)查。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時(shí)內(nèi)作出答復(fù)。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達(dá)到600家。西方的零售業(yè)在短短的6年時(shí)間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。最近的一項(xiàng)非獨(dú)立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖。 　　萬客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因?yàn)槟莾杉业晡挥诠I(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。實(shí)際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進(jìn)入。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　法國大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán) 　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準(zhǔn)備在1994年年底開始營業(yè)。 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。市場還遠(yuǎn)未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進(jìn)入了法國總部的董事會。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務(wù)。讓切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。 　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動。人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。緊接著，銷售計(jì)劃也開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價(jià)。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補(bǔ)償員工流動給運(yùn)營帶來的影響。 　　制訂各自區(qū)域未來的擴(kuò)張計(jì)劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。這項(xiàng)任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費(fèi)一半的時(shí)間來制訂計(jì)劃。 　　同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達(dá)到12400平方米。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。和萬客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會員資格。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。 　　大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因?yàn)檫@才是它真正的專長所在。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。 　　盡管如此，%。因?yàn)槊總€店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當(dāng)。隨著新店面