【導讀】頓，或撤出商圈、另謀新址。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數電腦賣場。的虧損都在百萬以上。家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產品零售商受寵若驚。的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠。天下》，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球。其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。然而實現連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管。但袁亞非表示，這并。不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。關產品，讓生產廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。現了生產和檢測的透明化。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從20xx年2月正式。據悉，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，并投。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內，一些地方甚至深

　　

【正文】 WTO的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。 東航的市場營銷策略是值得研究的。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢 的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權”的爭奪，其對整體調控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內航線從 1000 元就有可能降至 300 元，這種看似簡單的算術題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 原作者：汪靜 來 源：中國經營報 家樂福如何占領臺灣市場 5/13/20xx 中國第三方物流網 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hy permarket)的先行者。 大型超級市場是遵循自 我服務原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場 (Supermarket)大的多。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500平方米之間，貨物品種在 5000種到 10000種之間。而大型超級市場通常在 2500平方米以上的面積內陳列了 40000種到 50000 種商品。在法國，大型的家樂福商店面積超過 20xx0平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。它是法國最大的零售商，擁有 114 家分店 ，平均面積 9400 平方米，總面積超過 100 萬平方米。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200 億美元 )。 家樂福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購足 ●自我服務 ●打折 ●質量保證 ●免費停車 20世紀 60 年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。 與成熟市場的表現比較而言，家樂福在進入類似于 60 年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習慣正在經歷巨大的轉變，同時伴隨著人均 GNP 的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。 進入 80 年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。 克拉克 1971 年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構擔任審計師。進入家樂福之后，克拉克先是當了 6 年的店面經理，然后到總部負責制訂 5～ 10 年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經理。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析 臺灣當地的市場條件。當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。 他們收集了很多數據，包括人口、人均 GNP、交通網絡情況、機車普及率等等，雖然這些數據并不十分可信。臺灣將近 20xx 萬的總人口能夠支撐很多店面的發(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。人均 GNP 近 4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率 還很低。 克拉克也考察了房地產的價格和支付條件，以估算與現有本土經營者的價格差異，估算收入和現金流的情況。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。 粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。 雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經對這個地方有了好感。他在 1986 年 10 月向董事會匯報 了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987年 2月 15日正式進駐臺北。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經有一定的業(yè)務，并且希望進一步 實施縱向一體化，使他們的產品 有更好的銷售渠道出口。 合作協(xié)議最終在 8月簽署。一個投資額為 億新臺幣 (合 20xx 萬美元 )的新公司統(tǒng)一家樂公司 (PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份?？死藫涡鹿镜目偛谩＝y(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者 (SleepingPartner)的角色?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯合會的主席，已經考慮通過它的本地網絡來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有 80 人的小企業(yè)，生產面粉和動物食品。 25 年后，它成為了臺灣農品加工業(yè)的老大，是島內的第十大企業(yè)，擁有的員工數居臺灣企業(yè)的第五位。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達到 17億美元。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網絡十分強大。它還有眾多的面包店和自動售貨機。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司 (SouthlandInc)合作經營著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機構。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、 FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel開展技術合作交流。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領先的企業(yè)，但是它在 20xx 年前加入這一行列的目標十分明確，它在內地，這個全球最大的市場已經有很多投資項目了。根據它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 緩慢的啟動 最初 的計劃是建造一個面積 10000 平方米，有 1000 個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。 1987 年 2 月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。這表明了，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產熱的來臨。兩年之內，地價上升了 5 倍到 10 倍。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲 20%到 30%。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財 務上的風險。 19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現了個好位置。租約的期限是 10 年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了 20年。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 這時候，克拉克的前任助手姆司瑞 (MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有 3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一 個革新。一些法國的經理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。 第一家店在 1989 年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。第一年就實現了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經營遇到了麻煩。 但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應商、地產商和當地政府都不信任你。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。 家樂福適應臺灣 家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調整。調整店面 首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓 。 臺灣的大多數家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標準件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 當家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是 30 年前在法國最早開的那些店面。 家樂福的經理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農貿市場上一樣的。適應供應商 家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。 在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。為了維護聲譽，考慮到控制產品質量的難度，家樂福的貨架上沒有出現本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴 159 新臺幣，打氣筒 459 新臺幣。 家樂福經常通過新聞媒體進行定期的宣傳。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。然而像寶潔、聯合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。教 育顧客，迅速改變購物習慣 臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3公里半徑內的顧客。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費 680 新臺幣～ 700新臺幣 (合 150 法國法郎 )，而在法國，顧客平均每個月才來 次，但是每次的消費額高達500 法國法郎 (1 法郎＝ 新臺幣， 1994 年 5 月 )。大多數臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。 臺灣的市場變化非常快。 1991年最受歡迎的調味品是花生醬和檸檬醬。而到 1994 年，最暢銷的調料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達新的服務觀念，還要引導消費者的消費選擇。從某種意義上說，臺灣當時經歷了一場西化的消費變革。 從前，顧客是因為需要才購買，現在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。 所有的店面都設有新產品展示區(qū)，新產品試銷的結果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因為它確保分店經理們能夠跟 上市場的反應，確保整個公司的經驗得到傳播和效仿。 通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 間也必須達成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應商協(xié)調好。這也是個教育的過程，教