【導(dǎo)讀】管理資源吧（），海量管理資料免費(fèi)下載！選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷?！癢DM”能實(shí)現(xiàn)1+1+1>3嗎？市的繁榮場(chǎng)面震驚了。研究它的物流中心、配送中心、全球采購(gòu)、其時(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。來(lái)為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了?！癢DM”實(shí)際上就是Walmart、Dell、管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。機(jī)的生產(chǎn)方式來(lái)組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚。了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場(chǎng)合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，據(jù)悉，宏圖三胞在浦。房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過(guò)徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切

　　

【正文】 座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證 70%以上上座率的情況下，這種 50 座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。 管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 ★近日，東航的一些?新奇?做法讓眾多人深感不 解，今年 7 三個(gè)月，東航將引進(jìn) 3 架空客 A340600 飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為 8 個(gè)。眾所周知，國(guó)際航線的盈利點(diǎn)在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的收入的減少呢？對(duì)此東航解釋是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個(gè)座位的問(wèn)題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個(gè)艙位。它是一個(gè)形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 如果按照過(guò)去中國(guó)航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無(wú)疑問(wèn)東航虧了，但現(xiàn)在 進(jìn)入市場(chǎng)化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。為此李豐華說(shuō)，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價(jià)是 1000 元，從上海飛洛杉磯是6000 元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到 300元錢左右。如果按以前單條航線核算你會(huì)認(rèn)為這種賣法東航虧了。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問(wèn)題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 點(diǎn)評(píng) 可競(jìng)爭(zhēng)的和不可競(jìng)爭(zhēng)的 張輝 當(dāng)資源絕對(duì)壟斷，需求別無(wú)選擇時(shí)，擁 有資源方具有不可競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說(shuō)明了資源壟斷的頑固性。由于歷史和體制原因，中國(guó)航空市場(chǎng)始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場(chǎng)需求的大量增加和WTO 的壓力，航空集團(tuán)公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強(qiáng)制安排和各種不合理因素存在，但有一點(diǎn)是肯定的：這種格局就是為競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭袌?chǎng)必須要有競(jìng)爭(zhēng)才能激活，只要市場(chǎng)存在了競(jìng)爭(zhēng)的可能性，一切才會(huì)慢慢好起來(lái)。 東航的市場(chǎng)營(yíng)銷策略 是值得研究的。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了?做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)?的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣?東航快線?模式，在沒有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對(duì)?制空權(quán)?的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從 1000元就有可能降至 300 元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu) 化管理的模板。 原作者：汪靜 來(lái) 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 家樂(lè)福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng) 5/13/2020 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 家樂(lè)福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng) (Hy permarket)的先行者。 大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng) (Super market)大的多。一個(gè)典型的超級(jí)市場(chǎng)的售貨面積在 400 平方米到 2500 平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。而大型超級(jí)市場(chǎng)通常在 2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了 40000 種到 50000 種商品。在法國(guó)，大型的家樂(lè)福 商店面積超過(guò) 20200 平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂(lè)福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。它是法國(guó)最大的零售商，擁有 114 家分店，平均面積9400 平方米，總面積超過(guò) 100 萬(wàn)平方米。家樂(lè)福在全球的收入超過(guò) 1230 億新臺(tái)幣 (約合 200 億美元 )。 家樂(lè)福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購(gòu)足 ●自我服務(wù) ●打折 ●質(zhì)量保證 ●免費(fèi)停車 20 世紀(jì) 60 年代末，家樂(lè)福開始在歐洲的國(guó)際化。他們?cè)趪?guó)外最成功 的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂(lè)福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。 與成熟市場(chǎng)的表現(xiàn)比較而言，家樂(lè)福在進(jìn)入類似于 60 年代的法國(guó)市場(chǎng)時(shí)，成績(jī)特別突出。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均 GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。 管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 進(jìn)入 80 年代，家樂(lè)福開始考慮進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，他們選擇了臺(tái)灣這個(gè)小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克 亞洲市場(chǎng)的橋頭堡。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德克拉克被派往臺(tái)灣去開拓市場(chǎng)。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂(lè)福的主席、創(chuàng)始人雅克福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂(lè)福在這個(gè)小島上大有可為。 克拉克 1971 年加入家樂(lè)福，之前他在法國(guó)的一家新聞雜志機(jī)構(gòu)擔(dān)任審計(jì)師。進(jìn)入家樂(lè)福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng) 理。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)圣典到臺(tái)灣。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。他用家樂(lè)福判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)來(lái)分析臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語(yǔ)言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開放的態(tài)度。 他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均 GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺(tái)灣將近 2020 萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏?店面的發(fā)展，這值得家樂(lè)福為之付出努力。人均 GNP 近 4000 美元，食品支出還很低，但是有高增長(zhǎng)的潛力。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。 克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。 粗看起來(lái)，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也不錯(cuò)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂(lè)福的擴(kuò)張野心；韓國(guó)的人均 GNP 太低；日本市場(chǎng)容量夠大，但是日 本市場(chǎng)太封閉，外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。 雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對(duì)這個(gè)地方有了好感。他在 1986 年 10 月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987 年 2 月 15 日正式進(jìn)駐臺(tái)北。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。對(duì)于像臺(tái)灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場(chǎng)，總部的管理高層認(rèn)為此舉管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 是必要的。在 1986 年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過(guò)接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過(guò)幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食 品制造商。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場(chǎng)已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 有更好的銷售渠道出口。 合作協(xié)議最終在 8 月簽署。一個(gè)投資額為 億新臺(tái)幣(合 2020萬(wàn)美元 )的新公司統(tǒng)一家樂(lè)公司 (PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂(lè)福持有其余的 60%的股份。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者 (SleepingPartner)的角色?？死艘脖苊鈱?duì)統(tǒng)一企業(yè) 要求過(guò)多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席，已經(jīng)考慮通過(guò)它的本地網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助家樂(lè)福。這一點(diǎn)從他們?cè)谂_(tái)南表現(xiàn)中就可以看出來(lái)了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺(tái)南起家的。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有 80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。 25 年后，它成為了臺(tái)灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺(tái)灣企業(yè)的第五位。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到 17 億美元。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大。它還有眾多的面包店和 自動(dòng)售貨機(jī)。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司 (SouthlandInc)合作經(jīng)營(yíng)著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。 統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一就是它堅(jiān)持與國(guó)外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國(guó)公司的臺(tái)灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂(lè)、肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel 開展技術(shù)合作交流。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在 2020年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個(gè)全球最大的市場(chǎng)已經(jīng)有很多投資項(xiàng)目了。根據(jù)它的 年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是?建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡?。 緩慢的啟動(dòng) 最初的計(jì)劃是建造一個(gè)面積 10000 平方米，有 1000 個(gè)停車位的大賣場(chǎng)，但是這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。1987 年 2 月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來(lái)臨。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了 5 倍到 10倍。在家樂(lè)福和政府討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q 20%到 30%。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。新臺(tái)幣的升值使得法郎的支出更多。 這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂(lè)福是沒有先例的。租地的價(jià)格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。 19 個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。租約的期限是 10 年，后來(lái)，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長(zhǎng)到了 20 年。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來(lái)修停車場(chǎng)。 這時(shí)候，克拉克的前任助手姆司瑞 (MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國(guó)招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來(lái)幫助克拉克來(lái)籌備新店。這個(gè)店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個(gè)營(yíng)業(yè)面積只 有 3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂(lè)福賣場(chǎng)布局迥異。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂(lè)福的一個(gè)革新。一些法國(guó)的經(jīng)理認(rèn)為，家樂(lè)福就是配有一個(gè)位置合適的停車場(chǎng)的安排在一層樓的賣場(chǎng)，他們很不情愿承認(rèn)臺(tái)灣家樂(lè)福的作法是個(gè)可以接受的新概念。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂(lè)福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場(chǎng)，而不是其他的什么。 第一家店在 1989 年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂(lè)福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開始營(yíng)業(yè)。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這 無(wú)疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂(lè)福，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。 但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文?。如克拉克所言，?duì)本土的零售商而言，家樂(lè)福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。 家樂(lè)福適應(yīng)臺(tái)灣 家樂(lè)福并不想照搬在法國(guó)和其他國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺(tái)灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。調(diào)整店面 首先遇到的難題是店面的選址。臺(tái)灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂(lè)福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 臺(tái)灣的大多數(shù)家樂(lè)福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國(guó)那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 管理資源吧（ ），海量管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，盡在 當(dāng)家樂(lè)福的創(chuàng)始人第一次看到臺(tái)灣的家樂(lè)福賣場(chǎng)時(shí)，他覺得這些店就像是 30 年前在法國(guó)最早開的那些店面。 家樂(lè)福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂(lè)福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類 ，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在家樂(lè)福，商品的挑選余地比萬(wàn)客隆少的多。家樂(lè)福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口，紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。為了維