【正文】 具有雙重意義：一是說一個(gè)具有共同目標(biāo)的群體，二是說該群體是有層級、有結(jié)構(gòu)的。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布，是預(yù)算管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。中原油田的預(yù)算管理得以有效的運(yùn)行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)分不開的。同時(shí)，中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣，可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個(gè)層級，各層級的理想運(yùn)作是既有自己的目標(biāo)，又符合一個(gè)集團(tuán)的總體目標(biāo)。預(yù)算管理正是如此，它既指定各層級各單位各成員的責(zé)任目標(biāo)。又按照各成員各單位各層組將整個(gè)集團(tuán)公司緊緊地“捆”在一起，使整個(gè)中原油田達(dá)到“萬眾一心”。為了突出重點(diǎn)，本文只論述中原油田集團(tuán)總部如何整臺二級單位，沒有涉及二級單位內(nèi)部的整合，但這并不意味著中原油田沒有進(jìn)行這樣的工作。實(shí)際上，其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預(yù)算體系。 (3)行為層面：是指預(yù)算管理體系中的各當(dāng)事人都是受個(gè)人利益的驅(qū)使而行為；個(gè)人利益是預(yù)算管理體系運(yùn)行的原動(dòng)力，但在性質(zhì)上正如江洋大?？梢暂d舟，也可以覆舟。一個(gè)有效的預(yù)算管理體系就在于抑惡揚(yáng)善——抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行，褒揚(yáng)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。無論是抑惡還是揚(yáng)善，預(yù)算自身的力量還是不夠的。為了抑惡，與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的；為了楊善，必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度。對此，本文尚未展開討論，但前文對中原油田“三個(gè)中心”演進(jìn)的描述已經(jīng)涉及到行為層面，特別是抑惡方面。 另外，預(yù)算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個(gè)集團(tuán)公司中推行預(yù)算意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動(dòng)文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例，不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織，因而這個(gè)“轉(zhuǎn)變”并非易事。我國還有很多集團(tuán)公司沒有實(shí)行預(yù)算管理，技術(shù)原因是次要的，關(guān)鍵在于行為方面。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問題。 (4)環(huán)境層面：是指預(yù)算管理體系賴以運(yùn)行的條件，包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個(gè)有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個(gè)良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)中可以看到：集團(tuán)公司“一把手”對自算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持。計(jì)劃與財(cái)務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵(lì)制度和功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的基本條件。 (三)中原石油預(yù)算管理模式在理論上與“代理人說”相吻合 按照“代理人說”，在公司管理的層組鏈條上，上級被視同主人，下級被視同代理人；上級對下級進(jìn)行管理的最主要的問題是信息不對稱，即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”；進(jìn)而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)基本代理人問題，即下級往往利用私有信息，謀取私利，損傷上效利益。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)，建立激勵(lì)制度，或者兼而有之。 在西方國家的文獻(xiàn)中，基于代理人說的預(yù)算研究主要集中在預(yù)算松弛、激勵(lì)制度和參與性預(yù)算等方面。預(yù)算松弛就是預(yù)算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預(yù)算編制過程，但也影響到預(yù)算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預(yù)算確定在比實(shí)際可以達(dá)到預(yù)算低的水平上，使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于不確定因素的存在，往往發(fā)生“預(yù)算外事件”，有可能發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)問題。國外學(xué)者對開出的“藥方”主要是將上述一般性方法具體化；尤其是參與性預(yù)算和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。中原油田從解決的會計(jì)信息不完整和不真實(shí)人手也發(fā)展出一些適合自身特點(diǎn)的方法。1994年，中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限，并實(shí)行獨(dú)具特色的激勵(lì)制度。更重要的是：中原油田創(chuàng)造性地建立“三個(gè)中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，可調(diào)我國集團(tuán)公司解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。 六、我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理的意義 綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，為我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。在我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理具有多層積極意義，包括(1)可以有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級各單位各成員的有機(jī)整合；(2)符合國際大公司的管理慣例(據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%)，有利于提高我國集團(tuán)公司的國際競爭能力；(3)是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段，提升到一個(gè)新的高度；(4)標(biāo)志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學(xué)或觀念等等。特別是后兩層意義，尤為重要。 關(guān)于企業(yè)管理革命。從一定意義上說，在發(fā)達(dá)國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志?！疤┝_制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。泰羅及其追隨者們將勞動(dòng)過程的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲制度有機(jī)結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上千20世紀(jì)40年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標(biāo)志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻(xiàn)，成功地解決了集團(tuán)公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點(diǎn)就是“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督(控制)”，在分部基礎(chǔ)上實(shí)行預(yù)算管理。在我國，過去 50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團(tuán)公司中實(shí)行預(yù)算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)是我國第二次企業(yè)管理革命的導(dǎo)火索，也預(yù)示著這次革命必定成功。 關(guān)于管理哲學(xué)或觀念。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當(dāng)多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。到13世紀(jì)，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財(cái)政收支方面有自己發(fā)言權(quán)，并得到國王認(rèn)可。這樣，人類歷史上第一個(gè)(政府)預(yù)算就這樣產(chǎn)生了。從這個(gè)過程看，預(yù)算用來限制國王的權(quán)利。是一種分權(quán)。但是不容忽視的是，這種分權(quán)的背后蘊(yùn)含著權(quán)力共享的哲學(xué)思想。實(shí)際上沒有權(quán)力共享的分權(quán)，必然導(dǎo)致權(quán)力分布的極端化，即要么絕對集權(quán)，要么絕對分權(quán)。這種哲學(xué)思想并沒有因預(yù)算被引進(jìn)到企業(yè)而改變。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強(qiáng)制(饑餓、體罰、株連等)，三是思想意識形態(tài)的控制。四是血緣關(guān)系(自然、放大和模擬的)連接。顯然，強(qiáng)制已不合時(shí)代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多內(nèi)容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊(yùn)含的一種共同藥哲學(xué)思想，即“沒有權(quán)力共享的分權(quán)”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內(nèi)部上級對下級的管理中長期陷入“一放(分權(quán))就亂，一亂就收(集權(quán))，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻，通過預(yù)算才有可能實(shí)現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督(控制)”，實(shí)現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”，擺脫這種惡性的循環(huán)。此外，我國還沒有真正意義上的“世界500強(qiáng)”的企業(yè)、原因也在于此。通過預(yù)算貫徹“權(quán)力共享的分權(quán)”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。 19 / 19