【正文】 ，及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。 預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。 編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。 預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。 將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線，強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào) ”有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支 ”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。 信息系統(tǒng)薄弱（會(huì)計(jì)資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。 建立健全基礎(chǔ)資料，使會(huì)計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。 預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。 建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。 經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。 建立一個(gè)適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。 71 （三）預(yù)算報(bào)告與考評(píng) 預(yù)算考評(píng)基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實(shí)施獎(jiǎng)懲 財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) ①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ④實(shí)施獎(jiǎng)懲 ② 呈交預(yù)算考核 報(bào)告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。 72 預(yù)算報(bào)告體系 預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會(huì)計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。 合理安排報(bào)告制度。對(duì)基本報(bào)告與特別報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時(shí)性及靈活性。 \ 每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額及其差異進(jìn)行計(jì)算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 提示： 限制過分冗長和價(jià)值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡明的因果分析，一個(gè)明晰的總結(jié)。 73 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析 確定分析對(duì)象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計(jì)算 與分解 對(duì)重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計(jì)劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動(dòng) （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 戴明環(huán) （ Edwards Deming Recycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。 74 預(yù)算考核的一般流程 預(yù)算考評(píng)是對(duì)公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。 預(yù)算控制 目標(biāo) 預(yù)算控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與 實(shí)際比較 達(dá)到預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)？ 差異可 接受嗎？ 預(yù)算是可 接受的嗎？ 通過 通過 識(shí)別差異 的原因 制定措施 預(yù)算調(diào)整 或修改 是 是 是 否 否 否 75 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。這個(gè)過程包括績效目標(biāo)的明確、績效的實(shí)施、績效的評(píng)價(jià)和診斷、績效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。 預(yù)算考評(píng)以審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)； 預(yù)算考評(píng)過程包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核； 在預(yù)算管理體系中，各上一級(jí)預(yù)算單位均作為下一級(jí)預(yù)算單位的考評(píng)主體，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各級(jí)專業(yè)部門進(jìn)行層層專業(yè)考核。 一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評(píng)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制，預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始。 考評(píng)主體及考評(píng)原則 預(yù)算考評(píng)基本原則 可控性原則 例外原則 風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等（激勵(lì)）原則 公開、公平、公開原則 分級(jí)考評(píng)原則 預(yù)算管理實(shí)踐中，應(yīng)全面、客觀地分析差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。 76 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 外部關(guān)注 指標(biāo) 內(nèi)部管理 指標(biāo) 投資者關(guān)注 指標(biāo) 政府關(guān)注 指標(biāo) 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 非財(cái)務(wù) 指標(biāo) 考核重點(diǎn) 把預(yù)算考評(píng)與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)的預(yù)算指標(biāo) ，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實(shí)施性（是否能采取行動(dòng)以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) 的 特點(diǎn)： 77 預(yù)算與績效考核的關(guān)系 經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo) 公司績效計(jì)劃 部門績效計(jì)劃 員工績效計(jì)劃 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 績效 指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) KPI = Key Performance Indication 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 78 績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系 預(yù)算目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考核 績效 考核 匯總平衡 預(yù)算審批 動(dòng)態(tài)控制 預(yù)算調(diào)整 差異分析 預(yù)算管理組織 預(yù)算委員會(huì) 79 銷售 盈利能力 現(xiàn)金流量 凈資產(chǎn)收益率 利潤預(yù)測的可靠性 客戶滿意程度 客戶保持程度 新客戶的獲得 客戶獲利能力 市場份額 產(chǎn)品研發(fā) 零部件采購 產(chǎn)品制造 產(chǎn)品質(zhì)量 各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的增值情況 管理創(chuàng)新 經(jīng)營創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 公司戰(zhàn)略 績效考核 —— 綜合平衡計(jì)分卡 四大預(yù)算目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 市場目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo) 80 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法 權(quán)益報(bào)酬率 = = 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù) 凈利潤 平均凈資產(chǎn) = 凈利潤 平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) = 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù) = 銷售額 平均總資產(chǎn) 凈利潤 銷售額 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權(quán)益 =1/（ 1負(fù)債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對(duì)其相互依存、相互作用的影響進(jìn)行綜合分析。 此方法是財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行綜合分析的指標(biāo)體系，風(fēng)靡財(cái)經(jīng)界。 杜邦指標(biāo) 體系 81 凈利潤 平均凈資產(chǎn) 總資產(chǎn) 總股本（權(quán)益） 股東回報(bào) （權(quán)益報(bào)酬率） ＝ ＝ 凈利潤 總資產(chǎn) 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法的拓展 ＝ 息前稅前利潤 總收入 總收入 總資產(chǎn) 利潤總額 息前稅前利潤 稅前利潤 利潤總額 凈利潤 稅前利潤 營業(yè)外因素 社會(huì)成本（稅）的因素 資本結(jié)構(gòu)因素 收入貢獻(xiàn)因素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素 杠桿因素 影響指標(biāo)的因素 總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) ① ① ③ ② ② ③ ④ ④ ⑤ ⑤ 82 計(jì)劃 /任務(wù) 工作繼續(xù)進(jìn)行 差異分析 采取糾正措施 預(yù)算差異 是否可控 工作標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際狀態(tài) No Yes 比較 改善標(biāo)準(zhǔn) No Yes 實(shí)例：控制過程預(yù)算差異分析流程 83 實(shí)例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核 責(zé)任考核內(nèi)容 實(shí)際原材料采購成本（包含運(yùn)費(fèi)）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品； 實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費(fèi)用的總額差異； 由于對(duì)生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對(duì)成本的影響； 渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 部門管理費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。 歸集到產(chǎn)品的成本組成 不歸集到產(chǎn)品的成本 材料差異 采購價(jià)格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分?jǐn)偮什町? 效率差異 制造費(fèi)用分?jǐn)偛町? 制造費(fèi)用差異 產(chǎn)能利用差異 （ 不計(jì)入單位產(chǎn)品成本） 市場費(fèi)用差異 一般銷售費(fèi)用差異 采購部門差異 輔助部門的費(fèi)用差異 財(cái)務(wù)費(fèi)用差異 84 預(yù)算考評(píng)對(duì)比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對(duì)當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 2 、預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)懲計(jì)算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時(shí)不僅考慮實(shí)績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵(lì)方案的基數(shù)以此鼓勵(lì)各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。 3 、預(yù)算考評(píng)以定量分析為主，同時(shí)還要結(jié)合定性指標(biāo)。考核絕對(duì)指標(biāo)時(shí)，還要結(jié)合相對(duì)指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不能忽視總體目標(biāo)。 4 、預(yù)算考評(píng)由預(yù)算委員會(huì)牽頭組織人力資源部、財(cái)務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。 5 、預(yù)算委員會(huì)審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對(duì)各級(jí)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng) 。 預(yù)算考評(píng) 要點(diǎn) 85 推行全面預(yù)算管理的幾個(gè)誤區(qū) 預(yù)算一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。 誤區(qū)一 誤區(qū)二 誤區(qū)三 誤區(qū)四 預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。 預(yù)算編制工作只在年初開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。 預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。 86 預(yù)算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道 問題 解決之道 盡管編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，但缺乏預(yù)算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。 優(yōu)化預(yù)算環(huán)境，形成良好的企業(yè)文化；配套和預(yù)算管理相關(guān)的制度。 部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對(duì)象 ；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果說不清，道不明，對(duì)執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清。 樹立合適的標(biāo)竿；加強(qiáng)預(yù)算的信息流的管理以及對(duì)于算執(zhí)行結(jié)果的分析， 一團(tuán)和氣，監(jiān)控流于形式。 提高預(yù)算管理人員的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)預(yù)算管理的剛性控制。 預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。