【正文】 因素理論的實(shí)踐意義。雙因素理論著重于探討員工的滿意度與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系，對管理者的主要啟示是： （1）保健因素雖然不能調(diào)動(dòng)人的積極性，但在管理中也不能忽視它，以免導(dǎo)致不滿情緒的產(chǎn)生。（2）由于激勵(lì)因素能夠增加員工的滿意感，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性，并能使之長期持續(xù)，所以，管理者要充分利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營造奮發(fā)向上的氣氛。簡述清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅(jiān)持的原則。（1）正確對待溝通（2）運(yùn)用反饋機(jī)制（3）力求表達(dá)清楚（4）能夠積極傾聽（5）拓寬溝通渠道（6）加強(qiáng)平行溝通簡述預(yù)算手段的缺陷。（1）容易導(dǎo)致控制工作過細(xì)（2）不利于部門之間的協(xié)調(diào)（3）預(yù)算缺乏必要的靈活性（4）掩蓋了效率低下的缺點(diǎn)五、案例分析題北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。要求：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答：(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：①對于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。②對于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。③在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。④沒有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。(3)為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：①要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。③檢驗(yàn)結(jié)果。對各級目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評價(jià)，并且根據(jù)評價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。在實(shí)際工作中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)存在各種溝通問題。如某公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常召開高層會議，但很少向公司廣大員工傳遞會議精神，造成員工私下議論紛紛，小道消息在企業(yè)中盛行，影響正常工作的進(jìn)行。還有的公司領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于讓員工到辦公室匯報(bào)工作，并對其工作作出指示。但每當(dāng)聽到不好的消息，他都大發(fā)脾氣并對匯報(bào)者嚴(yán)厲批評。漸漸地他聽到的消息都變得令他歡欣鼓舞，他對公司業(yè)績充滿信心。但是年終的財(cái)務(wù)報(bào)表揭示的公司實(shí)際業(yè)績卻與其預(yù)想相差甚遠(yuǎn)……。要求：針對這些溝通問題，試用溝通聯(lián)絡(luò)的形式和原則來分析企業(yè)如何確保良好的溝通。答：小道消息在企業(yè)中盛行反映了正式渠道的不通暢。要注重正式溝通，在不違背組織原則的前提下向公司廣大員工傳遞會議精神。注重上行溝通和雙向溝通。公司領(lǐng)導(dǎo)可采取非正式地發(fā)布指示，如：“讓我們做這個(gè)”，“是不是這樣進(jìn)行下去”，較含蓄?？砷_會集思廣益，可個(gè)別交談了解真實(shí)想法。要消除下級人員的顧慮，防止報(bào)喜不報(bào)憂。而且應(yīng)積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)。蘇雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？要求：分析影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？答：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在被委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信 “重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績，但王所長仍然認(rèn)為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。要求：(1)請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什么?(2)簡述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式。(3)試對王所長對人性的看法和管理方法進(jìn)行評價(jià)。答：（1）甲研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；乙研究所對人性的假設(shè)是自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。（2）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)。 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；他們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。按此假設(shè)，管理者就應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。（3）王所長對人性的看法是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，相應(yīng)管理方法是嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式。應(yīng)該說管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，不同的人對管理方式的要求不同。甲研究所的人員需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會。因此王所長應(yīng)相信手下人員是愿意承擔(dān)責(zé)任，是熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性的，創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足他們需要的環(huán)境，使他們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮。專家們作了許多試驗(yàn)，證明經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為效果大不相同。心理學(xué)家所作的警覺性試驗(yàn)便是有力的證明。試驗(yàn)用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)者辨別發(fā)光強(qiáng)度變化的感覺以測定其警覺性。試驗(yàn)分為四個(gè)組：A組為參照組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知試驗(yàn)的要求與方法；B組是挑選組，應(yīng)試者被告知他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；C組是競賽組，明確各組之間進(jìn)行競賽，以誤差次數(shù)評定優(yōu)劣與名次；D組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤罰10美分，答對獎(jiǎng)勵(lì)5美分。試驗(yàn)結(jié)果如下表所示。組別激勵(lì)情況誤差次數(shù)順序A不施加任何激勵(lì)244B精神激勵(lì)（個(gè)人）81C精神激勵(lì)（團(tuán)體）143D物質(zhì)激勵(lì)112要求：就該試驗(yàn)的過程和結(jié)果進(jìn)行分析。答：試驗(yàn)中B組“你們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)”的精神激勵(lì)，其差錯(cuò)次數(shù)僅為未經(jīng)激勵(lì)參照組A的三分之一；D組用獎(jiǎng)懲的物質(zhì)激勵(lì)，也使誤差減少一半。試驗(yàn)的結(jié)果生動(dòng)地說明，經(jīng)過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為存在明顯的差別。這不僅說明激勵(lì)的強(qiáng)大作用，還揭示了激勵(lì)方式對行為的影響。16 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