【正文】 量部數(shù)據(jù)失效成本≤%員工誤操作或者違反規(guī)定所造成的報廢品的成本≤230元KPI日常生產統(tǒng)計及財務報告人員安全事故 0員工違反安全規(guī)定的事故次數(shù)0次GS人力資源部統(tǒng)計5S合格率≤5%清理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)≤2%GS人力資源部統(tǒng)計員工離職率≤20%NANANANA員工滿意度≥80%NANANANA（3）基層員工績效管理考核指標權重的確定權重的大小決定了考核指標在真?zhèn)€績效管理考核中的重要性，所占的比重越高說明該指標的重要性越強，目前決定績效指標權重的方法有很多，例如常見的主觀評價法、權值因子法、加權法等等，對于本文的研究對象DY公司基層員工的績效指標權重的確定過程中，作者采用了相對比較簡單地加權法。第一步，由生產部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、質量部經(jīng)理、項目部經(jīng)理、工程部經(jīng)理組成DY公司基層員工績效指標權重核定小組；第二步，在小組成員互不溝通的情況下，根據(jù)自身的主管判斷對表格當中的基層員工績效管理指標重要性進行排序，要在表格當中將指標進行橫向以及縱向的排序，羅列完畢后，進行橫向以及縱向的比較，如果橫向比縱向重要，則結果為1，不重要則為0，以人力資源部經(jīng)理對DY公司沖壓作業(yè)員的的指標重要性排序為例， DY公司基層員工績效指標重要程度排序指標類別序號績效指標12345678910KPI1員工工作效率X1110011112員工不良率0X110011113員工誤操作停工時間00X10011114員工誤操作或者違反規(guī)定所造成的報廢品的成本000X0011115員工生產的不合格產品流入到市場終端的數(shù)量1111X01111GS6員工違反安全規(guī)定的事故次數(shù)11111X1111KCI7員工出勤率000000X0008團隊配合精神0000001X109崗位工作技能00000010X010工作執(zhí)行力000000111X重要程度分數(shù)2345109786重要程度排序8765901324第三步，將小組所有成員完成的排序表進行綜合整合， 效指標重要程度綜合收集表指標類型序號評價指標生產部經(jīng)理物流部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理質量部經(jīng)理項目部經(jīng)理工程部經(jīng)理KPI1員工工作效率8888882員工不良率7777773員工誤操作停工時間6666664員工誤操作或者違反規(guī)定所造成的報廢品的成本5555555員工生產的不合格產品流入到市場終端的數(shù)量999999GS6員工違反安全規(guī)定的事故次數(shù)101010101010KCI7員工出勤率1111218團隊配合精神2232129崗位工作技能42233310工作執(zhí)行力344444第四步，通過公式P=（∑）/nN分析出指標的權重頻率，以上文的沖壓作業(yè)員為例，P=（8*5+7**6）/10*6=第五步，根據(jù)權重頻率查閱正態(tài)分布表找出對應的Z值，并通過比例法換算出相應的權重值， DY公司績效指標權重換算表指標序號權重頻次權重Z值權重值調整后的權重值1%11%2%11%3%9%4%10%5%12%KPI合計6%13%GS合計7%8%8%8%9%9%10%9%KCI合計Z值合計 （4）評分標準和方法的確定本文的研究對象DY公司的基層員工的績效指標考核仍然采用的百分制的計算方式，每個指標權重的比例代表了該指標的實際分數(shù)，指標分數(shù)總和為100分。當然，本次所采用的指標的評分方式發(fā)生了明顯的調整，其中的KPI和GS采用直接得分法，即達到標準后能夠得到該指標的滿分，達不到則不得分；而KCI采用的則是直接評價法和主觀評分法，對于能夠量化的指標例如考勤則可以采用直接得分法，對于能力以及態(tài)度方面的指標則采用主觀評分法，所評價的主題主要包含兩個層面：基層領班以及基層員工自身，比例各占50%。（5）與基層員工溝通，確定最終的崗位績效指標體系需要注意的是，基層員工崗位績效指標體系的最終確定一定要與基層員工進行溝通，并得到他們的認可。最后，持續(xù)改進，每一種體系都不是完美的，DY公司的基層員工崗位績效指標體系也是如此，肯定會存在缺失或者漏洞的環(huán)節(jié)，這就需要在績效指標體系實際運行的過程當中時刻注意反饋，定期對目前的體系進行持續(xù)的改進與完善。 DY公司基層員工績效管理流程優(yōu)化可續(xù)的績效管理是由五個板塊組成的，即績效計劃、績效輔導、績效考核評價、績效反饋以及績效考核的結果應用。五個板塊之間相互聯(lián)系，共同構成一個以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心的持續(xù)性改善循環(huán)。績效管理要重視過程管理，所有相關的板塊都要處于被績效系統(tǒng)的監(jiān)控和控制之下，這樣就能夠保證出現(xiàn)問題后能夠被及時的糾正以及落實措施。 績效計劃對于績效管理來說績效計劃是非常重要的，它既是績效管理過程的根基，又是整個績效管理過程的第一步?？冃в媱澋闹贫ㄒ獔猿秩齻€原則：第一，共同參與的原則，在這個階段，DY公司的所有基層員工以及管理者都要參與進來，大家一起制定公司的績效考核周期、方式以及最終的體系等等；第二，目標一致性原則，即DY公司的經(jīng)營目標、基層員工的績效目標、部門的績效目標三者必須保持一致；第三，職權清晰，榮辱與共原則，在DY公司的績效計劃書中要對績效管理的主體以及對象之間有一個清晰的定義，并明確基層員工績效目標的實現(xiàn)是大家共同的責任。因此，DY公司的管理層在對基層員工的績效管理方案進行優(yōu)化的時候一定要以上述的三個原則為準繩。DY公司的基層員工績效計劃主要分為三個階段：第一個階段，準備階段；第二個階段，寫上階段，共同制定DY公司基層員工的績效管理優(yōu)化體系，(1)績效管理的目標體系確定。(2)績效管理的業(yè)績指標體系確定。(3)績效輔導的方法和周期確定。(4)績效管理考核方法的確定(5)績效管理考核周期的確定(6)績效管理結果應用方法和途徑的確定第三個階段，確認階段，即DY公司的基層員工接受公司的績效管理制度，并且最終的績效管理確認書上簽署名字表示同意。在這個階段，基層員工的參與非常重要，通過什么樣的溝通方式才能夠與基層員工建立有效的溝通是需要切實的實踐才能確認的，作者建議以15人為一組，由主管以及領班定期進行小組會議，每次會議都要留有會議記錄并將會議內容及結果反饋給公司的管理層，以此來保證信息交流的順暢以及真實，只有這樣，才能夠保證基層員工也參與到DY公司的績效管理計劃的制定中去。 績效輔導績效輔導是指在績效管理的周期過程當中，根據(jù)績效的信息系統(tǒng)，監(jiān)控基層員工的變化動態(tài)，當發(fā)現(xiàn)員工的行為與預定的績效軌跡發(fā)生偏離的時候，及時與基層員工溝通，查明原因并幫助基層員工找到正確的工作方向，順利實現(xiàn)預定的績效目標。目前的DY公司基層員工績效管理模塊存在的問題是，其一，沒有正式的基層員工績效輔導溝通，通常是在問題發(fā)生以后才對基層員工進行面談，這種方式往往是無效的，因為結果是無法挽回的，這就使得績效輔導的提前預防問題發(fā)生的功能失效；其二，績效輔導溝通以口頭交流為主，缺少必要的書面報告，一段時間之后，績效輔導的作用力就被無形減弱。基于上述問題，DY公司基層員工的績效輔導優(yōu)化結果如下：（1）輔導類型設定為定期輔導和不定期輔導兩種。優(yōu)化后的體系，為了加強溝通和輔導的力度，根據(jù)時間周期定義，每月進行一次。每次定期溝通和輔導之后，必須留有員工輔導和改進計劃書。這種定期的績效輔導可以促進了管理者與員工之間的交流，使績效水準高的員工因為在輔導中得到了管理者的鼓勵，認識到自己的工作被領導認可，將會繼續(xù)努力工作保持高績效；績效較差的員工因在輔導過程中得到了上級的指導，通過改善，績效水平會得到改善。不定期輔導是指管理者根據(jù)績效信息監(jiān)控的數(shù)據(jù)或者現(xiàn)場制造過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時找員工進行面談并加以輔導，這種溝通是非正式的，一般是不留任何記錄，除非績效問題情節(jié)惡劣者。（2）員工績效輔導和改進計劃書的導入。員工績效輔導和改進計劃書的導入，主要有兩個目的。第一，為了定期績效輔導留有書面記錄，可以定期提醒管理者檢查員工改進計劃的完成情況。第二，消除在績效面談過程中的產生的誤解，因為文字比口頭交流更精準。 績效考核評價績效考核是績效管理過程當中最為關鍵的模塊，是對員工過去一段時間內業(yè)績完成情況的反饋，績效考核的結果可以為績效反饋提供相應的依據(jù)，幫助員工認識到自身實際工作與績效目標之間的差距，以此來推動員工的績效改進。目前的DY公司在考核內容以及考核周期的設定這兩方面存在問題，本文的優(yōu)化也是基于這兩點展開：（1）績效考核內容的優(yōu)化目前的DY公司的績效考核內容過于注重業(yè)績指標，而忽視了員工的全方位考核，優(yōu)化后的考核內容會涉及工作行為、工作業(yè)績以及素質能力三方面的指標，使得考核內容系統(tǒng)而全面，至于優(yōu)化后的指標如何設計，由于上文已經(jīng)介紹，在此就不再重復。（2）績效考核周期的優(yōu)化目前的DY公司的基層員工的績效考核周期以年為單位，對應的績效獎金也是在年末發(fā)放，考核周期過長，這對于追求短期收益的基層員工來說并不具有吸引力，事實上，借鑒國際上績效考核比較成熟的跨國公司可以發(fā)現(xiàn)，三個月一次的考核周期對于員工來說更具有吸引力，對應的績效獎勵也是三個月發(fā)放一次。其特點是既不增加公司的資源又能夠讓績效考核結果更為客觀。 績效反饋績效反饋是指在績效考核周期結束后，依照績效考評的結果與員工進行面談，在對員工工 作成果予以認可的同時，也讓員工認識到自己的實際工作表現(xiàn)與既定績效目標之間差距，找出問題的根源并加以措施改進。績效溝通和反饋的目的使管理者和員工對考核結果達成一致，共同研究擬定績效改善計劃。DY公司現(xiàn)有的基層員工績效管理體系中也有溝通和反饋模塊的設置，但溝通和反饋的內容單一，只涉及對考核結果的確認，與績效溝通和反饋目的不符；另外，現(xiàn)有體系為了解決反饋過程中的意見不統(tǒng)一，也有設置員工績效考核結果異議申訴條目，但對于怎樣申訴，向誰申訴沒有明確定義，其問題的實質是DY公司績效管理體系績效反饋部分沒有具體的考核結果異議申訴流程，這是體系設置上的缺失。因此，本文的研究對象DY公司的基層員工的績效反饋優(yōu)化途徑應著重以下兩點：（1）績效反饋內容以及流程上的優(yōu)化第一步，DY公司的基層管理者要將績效考評的結果以書面的形式反饋給基層員工；第二步，DY公司的基層管理者要根據(jù)所考評的結果指出基層員工在以往的工作當中所取得的成績以及仍然存在的問題；第三步，聽取基層員工對于所考評的結果的認知，是否有異議；第四步，DY基層員工將自身的想法反饋給基層管理者；第五步，DY公司的基層管理者以及基層員工共同探討問題發(fā)生的根源并制定最終的績效改善計劃；第六步，DY公司的基層管理者與基層員工對績效反饋報告進行確認簽字；第七步，將該績效報告移交給人力資源部歸檔進入該基層員工的日常工作履歷。（2）績效考核結果異議申訴機制的建立在DY公司的績效反饋流程進行到第三步的時候可能出現(xiàn)基層員工對考評結果存在異議的情況，為了保障DY公司基層員工的利益，DY公司應該建立一種申訴機制，績效管理委員會基層員工人力資源部考核結果仲裁結果有異議調查結果反饋 DY公司績效考核結果申訴流程圖（3）規(guī)劃考核過程當中的溝通態(tài)度績效反饋的末尾就是績效結果的最終確認，但是所確認的結果會關系到基層員工的績效獎金以及年終加薪，因此，管理層與基層員工雙方之間的精神都高度緊張，交談過程當中的任何言語上的不當都會使雙方關系緊張，甚至產生沖突。如果發(fā)生了沖突，那么績效反饋的作用也就消失了，為了避免這一情況的發(fā)生，DY公司要在績效反饋的環(huán)節(jié)當中明確定義和諧溝通的四項原則：堅持事實、言語得當、相互尊重、公平公正。 績效優(yōu)化后的考核結果應用績效考核結果的應用是績效管理最核心的部分，合理的運用考核結果可以對基層員工起到有效的激勵作用并促進組織的效率得到進一步的提升，績效考核結果的應用種類有很多，例如員工的職位晉升、年度薪資結構的調整、績效獎金的發(fā)放、員工的培訓、關系的改善等等。目前來說，DY公司的現(xiàn)有的績效體系應用存在的問題是：一是激勵手段過于單一，考核結果的應用僅限于績效獎金的發(fā)放以及薪資結構的調整上，二是，在績效工資制度的設計上存在缺陷，造成員工的績效與組織的績效相關性很低。因此，本文的研究對象DY公司的績效考核結果的應用首要任務就是優(yōu)化目前的績效工資制度，增加考核結果的應用種類，具體手段如下：（1）績效工資制度的優(yōu)化基層員工績效考核結果用于員工的薪資結構調整以及年度加薪主要是出于對員工物質獎勵的要求，要理清個人績效與部門績效、公司目標三者之間的關系，在原有的績效工資制度的基礎上，作出如下調整，根據(jù)季度績效評分查閱績效工資表得到個人季度績效工資的換算系數(shù)：①基層員工的季度績效工資=基層員工月度基本