【正文】 議，不會(huì)結(jié)合員工發(fā)展意愿采取激勵(lì)和培訓(xùn)措施員工也不會(huì)真誠(chéng)地參加到企業(yè)建設(shè)中來。 以人為本以人為本是績(jī)效管理的精髓，它貫穿于績(jī)效管理的始終。目標(biāo)管理的一個(gè)最大好處就是員工明白自己努力的方向，管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。 績(jī)效管理實(shí)施過程當(dāng)中需要注意的問題 系統(tǒng)性與目標(biāo)性績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，更不是某一部門的專利，說到底還是一個(gè)管理手段，管理的所有職能它都涵蓋計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 基層員工績(jī)效管理可以提高基層員工的自我決策能力，節(jié)約管理層的時(shí)間成本科學(xué)的績(jī)效管理，可以將管理者的要求，通過相互交流的方式準(zhǔn)確的輸送給基層員工，讓基層員工知道上級(jí)到底分配了什么樣的工作任務(wù)，具體個(gè)人的工作職責(zé)以及需要對(duì)組織做出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該在多長(zhǎng)的周期內(nèi)完成，具體要完成到什么的程度，在什么樣的情況下需要得到管理者的支持和輔導(dǎo)，這樣可以避免員工因目標(biāo)不清楚而產(chǎn)生作業(yè)偏差，并通過指標(biāo)導(dǎo)向的作用，進(jìn)行自我決策管理?；鶎訂T工的績(jī)效管理同時(shí)也是塑造企業(yè)文化重要的途徑和手段，實(shí)施基層員工的績(jī)效管理，實(shí)質(zhì)上是通過員工績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定將企業(yè)的核心價(jià)值理念，自上而下的層層分解和朋確化，清楚地的告訴員工企業(yè)需要什么，抵制什么，并利用考核指標(biāo)的干預(yù)，促使員工自我認(rèn)識(shí)，自我提高，持續(xù)改善。這種討論不應(yīng)該只是管理者根據(jù)員工績(jī)效低下指標(biāo)，單方面的對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行批判和訓(xùn)斥，而是通過雙方平等交流，并鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者自己對(duì)自己的進(jìn)行評(píng)價(jià)，增進(jìn)相互理解，減少現(xiàn)實(shí)工作中的沖突和對(duì)立，解決兩者之間的矛盾。 基層員工績(jī)效管理的目的 績(jī)效管理可以幫助基層員工與管理者建立良好的關(guān)系科學(xué)的績(jī)效管理是一個(gè)管理者與員工積極配合完成共同目標(biāo)的過程。因而，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與其基層員工的素質(zhì)密不可分。隨著社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈、越來越殘酷，而人作為企業(yè)的主體，更是重要的競(jìng)爭(zhēng)元素。交叉形式的績(jī)效考核旨在通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績(jī)效水平，從各方面的意見中發(fā)現(xiàn)、提取問題繼而推進(jìn)改革提升?？己朔ㄓ直环Q之為交叉考核法，傳統(tǒng)的考核方式往往釆用上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)的單向模式，在這樣的方式下，管理者的個(gè)人主觀意識(shí)經(jīng)常會(huì)對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生影響，從而難于最大程度地保證考核的客觀公平性。（5）360176。（4）經(jīng)濟(jì)増加值績(jī)效管理（EVA）EVA的定義是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造或損壞了的財(cái)富價(jià)值量，是股東眼中所定義的利潤(rùn)。（3）平衡記分卡卡普諾和諾頓于1992年首次在《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》這一書當(dāng)中提到平衡積分卡這一概念，這一概念是績(jī)效管理的新思路，平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為年來最具影響力的管理學(xué)，傳統(tǒng)中衡量組織業(yè)績(jī)通常采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡記分卡是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又添加了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的成長(zhǎng)與發(fā)展這三個(gè)方面，它通過指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而使得績(jī)效考核上升為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過對(duì)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提取其中最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素，尋求管理者最大程度的關(guān)注，促使管理者及時(shí)診斷運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題，并釆取積極有效的改進(jìn)措施。S指目標(biāo)應(yīng)是具體而詳盡描述的，M指目標(biāo)是可以被衡量的，即績(jī)效指標(biāo)是量化的，A指目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，即目標(biāo)既不過高，也不過低，通過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)，R指該目標(biāo)同整個(gè)組織及部門的目標(biāo)具有相關(guān)性，T指有明確的時(shí)限，即目標(biāo)需要在設(shè)定的時(shí)間點(diǎn)內(nèi)完成。目標(biāo)管理包含三個(gè)步驟，即設(shè)定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)。德魯克在年提出了目標(biāo)管理。而績(jī)效管理的最終目的也正是通過績(jī)效管理工具推進(jìn)組織內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，從而帶動(dòng)整個(gè)組織業(yè)績(jī)的提升。員工技能和能力是內(nèi)生因素，是可以通過人力資源的培訓(xùn)發(fā)展進(jìn)行提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的外部不為組織所決定的因素，是客觀因素，是無(wú)法進(jìn)行控制的；內(nèi)部環(huán)境是指組織自身所具備的各種資源和能力，也是客觀因素，但是通過組織變革可以進(jìn)行改進(jìn)，激勵(lì)效應(yīng)是指因某些體系、工具的實(shí)施而帶動(dòng)員工工作的積極性，是主觀因素。 績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)于績(jī)效管理，很多人將其當(dāng)績(jī)效考核，認(rèn)為二者是同一概念，事實(shí)上，這種觀點(diǎn)是嚴(yán)重錯(cuò)誤的，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，并不能夠代表績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)涵?！笔饾?007）認(rèn)為“績(jī)效管理是一個(gè)過程，為了能夠達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通行為，推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)體做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?！庇?guó)學(xué)者史密斯特則認(rèn)為“績(jī)效管理是通過績(jī)效評(píng)估信息確定新的計(jì)劃或者通過相關(guān)的控制措施來達(dá)到改善企業(yè)未來業(yè)績(jī)的過程”。何瑞曼在其2008年出版的《績(jī)效管理》一書中將其定義為“一個(gè)識(shí)別、測(cè)量和幵發(fā)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并使其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程”。問卷調(diào)查法：在方案設(shè)計(jì)中，對(duì)一線員工和基層管理者進(jìn)行問卷調(diào)查，以便更好的了解各方的需求。案例分析法：通過 DY 公司的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)問題所在，并提出新的可行性較強(qiáng)的方案。最后總結(jié)方案的不足之處。 論文的研究思路和方法 論文的研究思路本文從績(jī)效管理的理論出發(fā)，就基層員工的績(jī)效管理的目的、特征作出闡述。 第五章：提出為保障新績(jī)效體系的成功運(yùn)行的重要保障。 第三章：介紹 DY公司的概況，介紹 DY公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系，主要存在問題和對(duì)現(xiàn)有問題的分析。 論文的研究?jī)?nèi)容本文擬就以下內(nèi)容進(jìn)行闡述： 第一章：提出本論文的基本研究背景和研究意義，闡述了國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理的研究概況，說明了研究思路和研究路線，提出了本論文的整體思路和研究方法。文革等認(rèn)為關(guān)鍵行為指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的區(qū)分是提高管理的有效手段，把關(guān)鍵行為指標(biāo)進(jìn)行量化使得績(jī)效指標(biāo)體系具有更強(qiáng)的可操作性。 最后的績(jī)效結(jié)果作為績(jī)效分配的有效依據(jù)，有助于形成部門間的良性競(jìng)爭(zhēng)，從而改善公司管理模式和整體效率。 傅志明、汪秋磊在《企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)再造》提出績(jī)效考核應(yīng)該是直接針對(duì)結(jié)果的，但在實(shí)際應(yīng)用中有些工作任務(wù)不是可以直接衡量的，這就需要存在多種績(jī)效考核的類型以彌補(bǔ)單純結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核的不足，才能使考核體系盡可能的切實(shí)可行和有效。該方法優(yōu)點(diǎn)是便于公司對(duì)個(gè)人的全面了解；缺點(diǎn)是考核方法實(shí)施起來較復(fù)雜，也容易造成大家串通一氣共同作弊。缺點(diǎn)是對(duì)公司的基礎(chǔ)性管理要求較高，并不適用 于那些缺乏創(chuàng)新的公司。，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大方面進(jìn)行績(jī)效考核。，組織目標(biāo)層層分解到個(gè)人，以期達(dá)到個(gè)人和組織的整體統(tǒng)一。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外績(jī)效管理研究現(xiàn)狀美國(guó)學(xué)者伯恩斯和費(fèi)拉賴根的關(guān)鍵事件法，認(rèn)為把與工作成敗相關(guān)的“關(guān)鍵事件”記錄下來，以此作業(yè)考核的依據(jù)。擺在面前的問題，基層員工的績(jī)效管理管什么，如何激發(fā)基層員工的團(tuán)隊(duì)精神，如何做到公平客觀，在人才培養(yǎng)和提升方面績(jī)效管理該如何應(yīng)用。而在我國(guó)引入的時(shí)間較晚，常常把績(jī)效管理和績(jī)效考核混為一談。讓公司的管理上一臺(tái)階，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)添磚加瓦。本文以一個(gè)具體的案例，針對(duì)公司基層員工的績(jī)效管理現(xiàn)狀，結(jié)合公司的實(shí)際情況，在原基礎(chǔ)上進(jìn)行改善和創(chuàng)新，讓新的績(jī)效體系能夠真正激勵(lì)基層員工，發(fā)揮基層員工的積極性。像多數(shù)公司一樣，DY公司也有一套針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，但由于舊的績(jī)效體系存在諸多問題，導(dǎo)致績(jī)效管理體系沒有起到該有的作用去引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于一味的追求生產(chǎn)效率，卻置工藝經(jīng)律和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)于不顧，出現(xiàn)了很多質(zhì)量問題和客戶抱怨。公司原為一家老國(guó)有企業(yè)，在 99 年時(shí)與一家美國(guó)著名的汽車零部件合資生產(chǎn)重型車的關(guān)鍵零部件。在汽車零部件產(chǎn)業(yè)，一般公司的操作層面的標(biāo)準(zhǔn)化較好，但由于沒有一套適合公司的針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，往往生產(chǎn)基層員工只關(guān)注產(chǎn)量，關(guān)注生產(chǎn)效率，質(zhì)量卻沒有引起足夠的重視。作為一個(gè)制造大國(guó)，就拿汽車行業(yè)來說，我國(guó)的汽車制造業(yè)經(jīng)歷了近十年的快速發(fā)展，汽車的年銷售量突破了 2000 萬(wàn)輛的大關(guān)，但作為第一消費(fèi)大國(guó)我們并沒有拿得出手的品牌。對(duì)好多公司來說績(jī)效管理一直是一個(gè)令人非常棘手的人力資源管理活動(dòng)，對(duì)于基層員工的績(jī)效管理來說更是如此。績(jī)效管理也就突顯出比任何以往更加重要的地位，如何激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何創(chuàng)造一個(gè)開放，溝通，公平公正的文化氛圍，如何運(yùn)用好績(jī)效管理這個(gè)工具做好公司的人才儲(chǔ)備，人才培養(yǎng)以支持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，績(jī)效管理在這些方面可是大有可為。某某公司基層員工績(jī)效管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案第1章 導(dǎo)論 選題的背景及意義 選題的背景績(jī)效管理是公司人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在很大程度上也反映了公司的管理水平。近幾年來我們一直強(qiáng)調(diào)組織“去中心化”，權(quán)力中樞部門如何從集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉艡?quán)，角色的轉(zhuǎn)變更強(qiáng)調(diào)服務(wù)和支持。雖然近些年國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效管理的應(yīng)用有了很大的進(jìn)步，但相對(duì)于基層員工卻沒有非常系統(tǒng)性的研究成果。雖然大多數(shù)公司會(huì)有這么一套體系針對(duì)基層員工的績(jī)效管理體系，實(shí)際情況績(jī)效體系往往只停留在表面，只是一個(gè)形式，根本沒有起到激勵(lì)員工，促進(jìn)員工提升作用，員工反而往往對(duì)績(jī)效體系會(huì)產(chǎn)生很多反感。其中當(dāng)然有各種的原因，有外資品牌的技術(shù)壟斷，有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝路線實(shí)現(xiàn)的問題，但很大程度上與制造過程管理不到位有關(guān)，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品質(zhì)量不過硬，一致性差。真正好的績(jī)效管理體系必須和公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)整合一致，才能起到正確的導(dǎo)向作用。由于導(dǎo)入了國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，曾經(jīng)一度是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)。因?yàn)樽陨懋a(chǎn)品質(zhì)量問題和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，導(dǎo)致市場(chǎng)份額也不斷下調(diào)，客戶逐步喪失。在進(jìn)一步深入的和基層員工交談發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為現(xiàn)在的考核體系缺乏客觀公平公正性。同時(shí)在基層員工的群體中建立一種開放、溝通、公平公正的文化氛圍。 選題意義在國(guó)外績(jī)效管理起步早，已經(jīng)形成比較成熟的體系。雖然近些年來一些企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理體系如 360 度考評(píng)，平衡記分卡，目標(biāo)管理法等，但關(guān)注基層員工的績(jī)效管理還不是太多，在我國(guó)基層員工的績(jī)效管理沒有形成一套系統(tǒng)性的研究。首先本文針對(duì)原有績(jī)效體系進(jìn)行改善和創(chuàng)新時(shí)的分析思路和實(shí)施中遇到的問題對(duì)整個(gè)制造行業(yè)的基層員工績(jī)效體系有借鑒的意義，同時(shí)完善對(duì)基層員工績(jī)效管理的理論依據(jù)；其次通過對(duì)公司的績(jī)效管理的完善，提升公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，降低公司的生產(chǎn)成本，為公司開拓市場(chǎng)份額具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。優(yōu)點(diǎn)是“關(guān)鍵事件”可以作為面談時(shí)的證據(jù)，缺點(diǎn)是依據(jù)缺乏量化和對(duì)各類事件的差異化分析。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以最大的激發(fā)員工的潛能，缺點(diǎn)是容易趨向于一些短期行為而忽視組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。優(yōu)點(diǎn)是該方法可以和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來。Michinshy在 1997 年提出的 360度考核，主要通過同事、下屬、上司和自我考核來加深對(duì)于自身優(yōu)缺點(diǎn)的了解。 國(guó)內(nèi)績(jī)效管理研究現(xiàn)狀麻新民在《雙層績(jī)效考核體系的績(jī)效考評(píng)模式研究》提出員工績(jī)效建立在部門績(jī)效之上，員工及部門之間的績(jī)效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合起來增加員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)組織的整體效率。 楊梅認(rèn)為，績(jī)效考核是整體統(tǒng)一的，為避免考核時(shí)偏重個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，設(shè)置個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的同時(shí)也要充分考慮部門的指標(biāo)。 廖芝淇在分析臺(tái)資電子制造業(yè)生產(chǎn)員工績(jī)效考核時(shí)提出，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置盡量的簡(jiǎn)單，可觀測(cè)性強(qiáng)，這樣績(jī)效體系才具有可操作性。 徐高文、丁麗認(rèn)為績(jī)效溝通不只出現(xiàn)在某個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)，它是貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程的。 第二章：績(jī)效考核的相關(guān)理論，為新方案提供理論支持。 第四章：對(duì)現(xiàn)在績(jī)效體系進(jìn)行優(yōu)化，新方案從績(jī)效管理的原則和目的入手，了解員工的需求，搭建績(jī)效管理的大框架，對(duì)于細(xì)則和員工公開商討，最終確定新的績(jī)效考核方案。 第六章：研究結(jié)論、論文研究的不足以及未來展望。結(jié)合 DY 公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，對(duì) DY 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出對(duì)績(jī)效管理完善的方案和實(shí)施的方法。 研究方法本文主要擬采用以下研究方法： 訪談法：通過走訪，和一線員工的深入探討了解一線員工的生存狀況，對(duì)新方案的形成提供依據(jù) 。 文獻(xiàn)研究法：通過文獻(xiàn)查閱的方法，了解了國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者關(guān)于績(jī)效管理的相關(guān)理論研究，為論文的寫作打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。 第2章 針對(duì)基層員工績(jī)效管理相關(guān)理論概述 績(jī)效管理的相關(guān)理論概述 績(jī)效管理的定義自從上個(gè)世紀(jì)70年代美國(guó)的管理學(xué)家Aubery提出“績(jī)效管理”這一概念后，人們對(duì)其展開了深入而全面的研究。德國(guó)學(xué)者德瓦爾認(rèn)為“績(jī)效管理實(shí)際上是一套程序，該程序能夠使公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值并作出可觀的貢獻(xiàn)。國(guó)內(nèi)學(xué)者董克用則認(rèn)為“績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以確保員工的工作活動(dòng)和工作看出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?！笔聦?shí)上，無(wú)論國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者如何描述這一定義，筆者發(fā)現(xiàn)他們對(duì)績(jī)效管理的定義主要包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）績(jī)效管理的目標(biāo)是明確的，就是通過企業(yè)或者組織整體績(jī)效的提高來達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）績(jī)效管理的對(duì)象是一致的，績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)都是在企業(yè)的人員身上；（3）績(jī)效管理是一種過程管理，它所強(qiáng)調(diào)的不僅僅是結(jié)果，還強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的輔導(dǎo)、反饋和考核過程。完整的績(jī)效管理是由四個(gè)部分組成的，即計(jì)劃績(jī)效、考核績(jī)效、監(jiān)控績(jī)效和反饋績(jī)效，：計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效 績(jī)效管理內(nèi)容示意圖 影響績(jī)效的因素影響績(jī)效的主要因素包含員工技能和能力、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵(lì)效應(yīng)。在以上四個(gè)影響因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，通過人員積極性和主動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)人員能力和組織能力的共同提升，從而最終達(dá)成組織目標(biāo)。 績(jī)效管理的方法研究（1）目標(biāo)管理彼得在這一概念中，企業(yè)的目標(biāo)作為一個(gè)整體被自上而下地分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成全體員工的明確目標(biāo)，并以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行考核，同時(shí)也要求管理者的職能從控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)橥聦俟餐O(shè)定工作目標(biāo)，促使員工積極主動(dòng)完成。設(shè)定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工業(yè)績(jī)的的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直觀衡量方式。KPI并不是能夠?qū)ζ髽I(yè)的所有崗位的相關(guān)人員進(jìn)行考核，但是這一考核體系能夠在很大程度上反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，因此，