【正文】 （4）協(xié)調(diào)的整合第四個(gè)層次是人員推銷功能與其他營(yíng)銷傳播要素（廣告公關(guān)促銷和直銷）等被直接整合在一起，這意味著各種手段都用來(lái)確保人際營(yíng)銷傳播與非人際形式的營(yíng)銷傳播的高度一致。例如推銷人員所說(shuō)的內(nèi)容必須與其他媒體上的廣告內(nèi)容協(xié)調(diào)一致。（5）基于消費(fèi)者的整合營(yíng)銷策略必須在了解消費(fèi)者的需求和欲求的基礎(chǔ)上鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，在給產(chǎn)品以明確的定位以后才能開始營(yíng)銷策劃，換句話說(shuō)，營(yíng)銷策略的整合使得戰(zhàn)略定位的信息直接到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者的心中。（6）基于風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)者的整合這是營(yíng)銷人員認(rèn)識(shí)到目標(biāo)消費(fèi)者不是本機(jī)構(gòu)應(yīng)該傳播的唯一群體，其他共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)者也應(yīng)該包含在整體的整合營(yíng)銷傳播戰(zhàn)術(shù)之內(nèi)。例如本機(jī)構(gòu)的員工、供應(yīng)商、配銷商以及股東等。（7）關(guān)系管理的整合這一層次被認(rèn)為是整合營(yíng)銷的最高階段。關(guān)系管理的整合就是要向不同的關(guān)系單位做出有效的傳播，公司必須發(fā)展有效的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不只是營(yíng)銷戰(zhàn)略，還有制造戰(zhàn)略、工程戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及會(huì)計(jì)戰(zhàn)略等，也就是說(shuō)，公司必須在每個(gè)功能環(huán)節(jié)內(nèi)（如制造、工程、研發(fā)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)）發(fā)展出營(yíng)銷戰(zhàn)略以達(dá)成不同功能部門的協(xié)調(diào)，同時(shí)對(duì)社會(huì)資源也要做出戰(zhàn)略整合。 注意消費(fèi)者的六個(gè)方法（1）建立消費(fèi)者資料庫(kù)這個(gè)方法的起點(diǎn)是建立消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者的資料庫(kù)，資料庫(kù)的內(nèi)容至少應(yīng)包括人員統(tǒng)計(jì)資料心理統(tǒng)計(jì)消費(fèi)者態(tài)度的信息和以往購(gòu)買記錄等等。整合營(yíng)銷傳播和傳播營(yíng)銷溝通的最大不同在于整合營(yíng)銷傳播是將整個(gè)焦點(diǎn)置于消費(fèi)者、潛在消費(fèi)者身上，因?yàn)樗械膹S商、營(yíng)銷組織，無(wú)論是在銷售量或利潤(rùn)上的成果，最終都依賴消費(fèi)者的購(gòu)買行為。（2）研究消費(fèi)者這是第二個(gè)重要的步驟，就是要盡可能使用消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者的行為方面的資料作為市場(chǎng)劃分的依據(jù)，相信消費(fèi)者“行為”資訊比起其他資料如“態(tài)度與意想”測(cè)量結(jié)果更能夠清楚地顯現(xiàn)消費(fèi)者在未來(lái)將會(huì)采取什么行動(dòng)，因?yàn)橛眠^(guò)去的行為推論未來(lái)的行為更為直接有效。在整合營(yíng)銷傳播中，可以將消費(fèi)者分為三類：對(duì)本品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者；他品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者和游離不定的消費(fèi)者。很明顯這三類消費(fèi)者有著各自不同的“品牌網(wǎng)路”而想要了解消費(fèi)者的品牌網(wǎng)路就必須借助消費(fèi)者行為咨詢才行。（3）接觸管理所謂接觸管理就是企業(yè)可以在某一時(shí)間、某一地點(diǎn)或某一場(chǎng)合與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，這是90年代市場(chǎng)營(yíng)銷中一個(gè)非常重要的課題，在以往消費(fèi)者自己會(huì)主動(dòng)找尋產(chǎn)品信息的年代里，決定“說(shuō)什么”要比“什么時(shí)候與消費(fèi)者接觸”重要。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。目前最重要的是決定“如何，何時(shí)與消費(fèi)者接觸”，以及采用什么樣的方式與消費(fèi)者接觸。（4）發(fā)展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸管理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營(yíng)銷傳播計(jì)劃制定明確的營(yíng)銷目標(biāo)，對(duì)大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷目標(biāo)必須非常正確同時(shí)在本質(zhì)上也必須是數(shù)字化的目標(biāo)。例如對(duì)一個(gè)擅長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)的品牌來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷目標(biāo)就可能是以下三個(gè)方面：激發(fā)消費(fèi)者試用本品牌產(chǎn)品；消費(fèi)者試用過(guò)后積極鼓勵(lì)繼續(xù)使用并增加用量；促使它牌的忠實(shí)者轉(zhuǎn)換品牌并建立起本品牌的忠誠(chéng)度。（5）營(yíng)銷工具的創(chuàng)新營(yíng)銷目標(biāo)一旦確定之后，第五步就是決定要用什么營(yíng)銷工具來(lái)完成此目標(biāo)，顯而易見，如果我們將產(chǎn)品，價(jià)格，通路都視為是和消費(fèi)者溝通的要素，整合營(yíng)銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營(yíng)銷工具來(lái)完成企劃，其關(guān)鍵在于哪些工具，哪種結(jié)合最能夠協(xié)助企業(yè)達(dá)成傳播目標(biāo)。（6）傳播手段的組合所以這最后一步就是選擇有助于達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)的傳播手段，這里所用的傳播手段可以無(wú)限寬廣，除了廣告、直銷、公關(guān)及事件營(yíng)銷以外，事實(shí)上還有產(chǎn)品包裝、商品展示、店面促銷活動(dòng)等，只要能協(xié)助達(dá)成營(yíng)銷及傳播目標(biāo)的方法，都是整合營(yíng)銷傳播中的有力手段。十、企業(yè)診斷中的注意方面企業(yè)病種類繁多，可以說(shuō)其特征、機(jī)理、病因，處處都不一樣。但是診斷人員在進(jìn)行企業(yè)診斷的過(guò)程中，其工作原則是大體相同，所以診斷人員在診斷的過(guò)程中需注意以下幾個(gè)方面：（一）健康標(biāo)準(zhǔn)原則認(rèn)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)或健康標(biāo)準(zhǔn)，也叫判別標(biāo)準(zhǔn)。即這個(gè)企業(yè)什么樣算是健康的，什么樣算是有病了？只有先確立或者說(shuō)是界定標(biāo)準(zhǔn)，我們的診斷工作才能做到有的放矢。（二）實(shí)證調(diào)查原則毛澤東同志曾經(jīng)指出：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。企業(yè)診斷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及的因素很多，所以無(wú)論是顧問(wèn)公司進(jìn)行診斷還是企業(yè)家進(jìn)行自我診斷，都要實(shí)際地深入到生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部門、倉(cāng)庫(kù)等生產(chǎn)第一線和營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)去了解實(shí)際情況中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。（三）系統(tǒng)貫穿原則所謂系統(tǒng)貫穿原則，就是面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)這樣的龐大的系統(tǒng)，我們應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多個(gè)方面去考察企業(yè)的狀況，然后再綜合起來(lái)加以整合判斷，從而確定企業(yè)的病癥所在。（四）非系統(tǒng)原則系統(tǒng)綜合原則是運(yùn)用系統(tǒng)整體的方法來(lái)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)的病疾之所在，而非系統(tǒng)原則是用非系統(tǒng)論的思想方法來(lái)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)要素、各處環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析和診斷?！。ㄎ澹┍鎰e原則在信息世界里，我們會(huì)碰到許多偽信息、表面信息，所以決策、診斷人員必須懂得辨別原則，從而來(lái)進(jìn)行去粗取精、去偽取真的信息收集和分析工作。（六）動(dòng)態(tài)跟蹤原則任何企業(yè)行為都是動(dòng)態(tài)變化的，所謂動(dòng)態(tài)跟蹤原則，是指企業(yè)診斷必須用動(dòng)態(tài)變化、權(quán)變制導(dǎo)的原理，根據(jù)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)狀態(tài)以不斷變化、跟蹤、制導(dǎo)、組織實(shí)施下診、下藥。十一、經(jīng)典案例解讀他山之石，可以攻玉——國(guó)內(nèi)外企業(yè)病診斷經(jīng)典案例解讀IBM的危機(jī)IBM公司，1989年創(chuàng)造了銷售額歷史最高記錄。而在1992年，全年的利潤(rùn)僅為－。伴隨著虧損而來(lái)的是瘋狂裁員。1992至1993短短兩年之內(nèi)，IBM五度裁員，10萬(wàn)人被迫失業(yè)。……如此迅猛的衰敗，緣由何處？其虧損的根本原因在于忽視了市場(chǎng)上受歡迎的個(gè)人電腦、軟件和服務(wù)多銷的產(chǎn)品和項(xiàng)目，頑固持久地把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在價(jià)格昂貴的大型電腦上，從而失去了個(gè)人電腦這一巨大的市場(chǎng)。而從企業(yè)病病癥的角度來(lái)看，IBM公司患的其實(shí)就是典型的大企業(yè)病。讓我們?cè)倩仡櫼幌麓笃髽I(yè)病的癥狀：（1）滿足現(xiàn)狀、缺乏挑戰(zhàn)精神。（2）組織機(jī)構(gòu)臃腫，導(dǎo)致官僚主義橫行。（3）危機(jī)感的喪失，反對(duì)變革，阻礙革新?！氨鶅鋈撸且蝗罩?。IBM走向衰落并不是簡(jiǎn)單的一次決策失誤所能解釋得了的。從50年代IBM進(jìn)入到計(jì)算機(jī)行業(yè)到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢(shì)如潮水的趨勢(shì)壟斷了大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。但是伴隨著IBM的迅速擴(kuò)張、壯大與膨脹而來(lái)的是其繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度、糾纏不清的利益紛爭(zhēng)、因循守舊的保守精神和日益滋生的優(yōu)越感和滿足感，致使IBM的組織機(jī)構(gòu)日益臃腫龐大，辦事效率低，責(zé)任相互推托，利益爭(zhēng)先恐后，保持現(xiàn)狀，不愿創(chuàng)新，不注意市場(chǎng)環(huán)境的變化，傲視比之弱小的企業(yè)發(fā)展，終于失去了一次又一次的良機(jī)，造成一次又一次的失敗，以致1992年到了一發(fā)不可收拾的地步。因此，我們可以看到組織機(jī)構(gòu)的臃腫所帶來(lái)的無(wú)效率和損失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度，只能造成信息傳遞失真，執(zhí)行任務(wù)不到位。因?yàn)檫@臃腫的組織機(jī)構(gòu)和死板僵化的集權(quán)制度，使IBM反應(yīng)遲緩，痛失良機(jī)。為此，針對(duì)IBM的病癥，我們可以開出以下處方。將研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和新產(chǎn)品，降低成本。資源共享，充分利用現(xiàn)有技術(shù)。注重分析產(chǎn)品的生命周期，不要因循守舊，墨守成規(guī)。要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，不斷開拓新市場(chǎng)， 化守為攻。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，打破森嚴(yán)等級(jí)制度，做到民情順暢上達(dá)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。（二）拋磚引玉，決戰(zhàn)未來(lái)——企業(yè)病診斷中的中消研經(jīng)典解讀佳力木業(yè)內(nèi)部診斷實(shí)例佳力木業(yè)作為一家以生產(chǎn)裝飾板材為主專業(yè)的木制品企業(yè)，從初創(chuàng)時(shí)（1993年5月）的幾百人小廠到后來(lái)的5000多員工，年產(chǎn)值超過(guò)十個(gè)億的全國(guó)最大木制品企業(yè)，不可否認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量、較系統(tǒng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)起著極為關(guān)鍵的作用。但是佳力木業(yè)這家大型的民營(yíng)企業(yè)仍然存在著這樣或那樣的問(wèn)題。在通過(guò)中消研公司為期7天企業(yè)的內(nèi)訪，通過(guò)樣本量分別為110例和50例的基層員工問(wèn)卷調(diào)研和企業(yè)各階層管理人員問(wèn)卷調(diào)研，中消研作為企業(yè)的診斷方也獲得了詳實(shí)的第一手資料，為佳力木業(yè)一一開出以下的診斷結(jié)果。病癥的具體表現(xiàn)：(1)公司缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期規(guī)劃。除了營(yíng)銷部門制定了本部門的營(yíng)銷規(guī)劃以外，整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃仍然沒(méi)有進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的梳理和總結(jié)。并且，企業(yè)也缺乏科學(xué)的體系和指導(dǎo)思想（比如制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的科學(xué)而規(guī)范的程序）。(2)公司在軟件方面，尤其是經(jīng)營(yíng)體制和管理方式上與公司無(wú)法匹配，出現(xiàn)了強(qiáng)烈的反差。并且?guī)в屑易迨接辔兜墓芾矸绞揭惨言诠緝?nèi)部造成了不良的影響，阻礙了公司進(jìn)一步的發(fā)展。而且公司在機(jī)構(gòu)設(shè)置上顯得臃腫，人浮于事。(3)企業(yè)的管理體系混亂，部門職能弱化分散，廣泛存在多頭和交叉管理。主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部行政管理較為混亂，管理鏈條長(zhǎng)，在對(duì)不同部門、不同崗位的管理上存在著責(zé)、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從而造成互相扯皮、推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)。營(yíng)銷管理缺乏系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理不力。特別表現(xiàn)在對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商過(guò)于依賴和對(duì)終端客戶認(rèn)識(shí)模糊兩個(gè)方面上。(4)企業(yè)在人力資源管理上存在許多不足?；鶎尤藛T流失嚴(yán)重，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。(5)企業(yè)文化建設(shè)薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力。在佳力企業(yè)內(nèi)部，職工對(duì)企業(yè)精神和企業(yè)口號(hào)等概念十分模糊。(6)企業(yè)各部門的工作普遍還沒(méi)有形成計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)，計(jì)劃性差，檢查與反饋機(jī)制也不健全。并且公司中大多數(shù)部門工作缺乏主動(dòng)性，人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。(7)企業(yè)缺乏正確而恰當(dāng)?shù)募?lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。因此無(wú)法調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和最大潛力，形成企業(yè)效益和員工收入齊頭并進(jìn)的局面。(8)員工品質(zhì)意識(shí)不強(qiáng)，品質(zhì)管理實(shí)施薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。并且公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比在技術(shù)上無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，這對(duì)銷售帶來(lái)的壓力越來(lái)越大。(9)溝通成為佳力木業(yè)管理中最大的障礙。公司內(nèi)部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面間的平行流動(dòng)。(10)公司資產(chǎn)負(fù)債率高，銀行利息壓力大，流動(dòng)資金狀況較為緊張。而且佳力木業(yè)的現(xiàn)金管理從財(cái)務(wù)管理分離，使得財(cái)務(wù)人員無(wú)法從資本運(yùn)作的高度來(lái)把握整個(gè)企業(yè)資金的運(yùn)作，影響了整個(gè)企業(yè)資金運(yùn)作最大效率的發(fā)揮。中消研開出的整合診方：建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整合：經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的整合，導(dǎo)入長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，致力于佳力木業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展；選擇有發(fā)展?jié)摿Α⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的木業(yè)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段上，應(yīng)根據(jù)公司的現(xiàn)實(shí)資源和市場(chǎng)環(huán)境制定長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃。企業(yè)管理整合，建立現(xiàn)代化的科學(xué)管理體系，強(qiáng)化部門職能，劃分責(zé)、權(quán)、利分明的崗位理。a）開始在各個(gè)部門推行規(guī)范化的崗位責(zé)任書，把責(zé)權(quán)利劃分清楚，建立相關(guān)的崗位責(zé)任，重組業(yè)務(wù)流程，重組機(jī)構(gòu)。b) 建立相關(guān)的健全的規(guī)章制度。如行政制度、財(cái)務(wù)制度、營(yíng)銷管理制度，生產(chǎn)制度等，并進(jìn)行持 續(xù)溝通，傾聽群眾呼聲，貼近員工的心，及時(shí)調(diào)整部門管理策略，制訂出符合民情民意的各種策略。c) 盡快著手建設(shè)公司全體員工和各部門的考核評(píng)估機(jī)制，并在實(shí)際執(zhí)行監(jiān)督中加強(qiáng)力度，始終 堅(jiān)持不懈，為企業(yè)整體管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。d）嚴(yán)肅紀(jì)律，在規(guī)章制度面前應(yīng)該人人平等。e）公開獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制。充分實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，激發(fā)員工積極性與參與感，例如員工入股等方式。此外，要對(duì)員工做出福利規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃。f）打通溝通關(guān)節(jié)，確立良好有效的新型溝通形式，例如：每周召開部門間例會(huì)，建立總經(jīng)理接待日，設(shè)立員工進(jìn)言獎(jiǎng)，定期舉行相關(guān)研討活動(dòng)等等，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)發(fā)表聲音，傾聽聲音。g）推行系列的培訓(xùn)活動(dòng)，組織專人進(jìn)行培訓(xùn)，包括職業(yè)道德教育、管理技巧以及市場(chǎng)觀念等培訓(xùn)。(3)企業(yè)人力資源規(guī)劃a) 建立一個(gè)系統(tǒng)的人力資源管理體系，培養(yǎng)中、高層管理人員，甚至不惜重金把人送出去學(xué)習(xí)或請(qǐng)專家、權(quán)威人士來(lái)公司講課。b) 另外進(jìn)行人力資源調(diào)整，長(zhǎng)期對(duì)外招聘，做好人才儲(chǔ)備。對(duì)新員工有一套定期的考核標(biāo)準(zhǔn)。(4)企業(yè)文化整合a) 導(dǎo)入企業(yè)文化來(lái)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神、榮譽(yù)感和責(zé)任感，給大家以充分的參與感。b) 企業(yè)文化的建設(shè)要從點(diǎn)滴的小事開始做起。定期舉行各類活動(dòng)。建立內(nèi)外部統(tǒng)一形象。對(duì)員工的就業(yè)態(tài)度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作禮儀、工作環(huán)境、以及企業(yè)整體形象做出規(guī)劃，形成正規(guī)、和諧、嚴(yán)謹(jǐn)、一致的內(nèi)外形象。建立學(xué)習(xí)型組織，員工工作的同時(shí)也是不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，專門有人具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)實(shí)施，發(fā)動(dòng)起員工的上進(jìn)心。(5)營(yíng)銷整合a) 建立健全合理而完備的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。b) 全面整頓業(yè)務(wù)隊(duì)伍。c) 建立健全高效合理的營(yíng)銷部門組織架構(gòu)。d) 全面導(dǎo)入銷售管理工程。f) 重視市場(chǎng)調(diào)查。g) 配備全新的營(yíng)銷工具如各種表單、業(yè)務(wù)冊(cè)等。h) 加強(qiáng)后勤支持系統(tǒng)。i) 明確銷售目標(biāo)和營(yíng)銷戰(zhàn)略。附錄一：各類型企業(yè)主要存在的問(wèn)題（一）大企業(yè)主要存在的問(wèn)題缺乏挑戰(zhàn)精神官僚主義橫行危機(jī)感的喪失（二）零售企業(yè)主要存在的問(wèn)題地理位置不佳商店管理不善企業(yè)形象不佳商品布局不合理貨品單一，缺少名牌與客戶關(guān)系不善商圈商場(chǎng)過(guò)多，僧多粥少企業(yè)文化建設(shè)不力（三）高技術(shù)企業(yè)主要存在的問(wèn)題預(yù)算不足投資不到位市場(chǎng)變化時(shí)過(guò)境遷技術(shù)“高度”不夠，轉(zhuǎn)化能力不夠高度足夠，新度不夠，無(wú)賣點(diǎn)硬件足夠，軟件不夠，綜合實(shí)力低下（四）個(gè)體企業(yè)主要存在的問(wèn)題組織管理體制不健全缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光缺少品牌意識(shí)，企業(yè)形象差缺乏人才，管理不嚴(yán)（五）國(guó)有企業(yè)主要存在的問(wèn)題盲目多元化人力資源架構(gòu)不合理薪酬制度不合理，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工沒(méi)有積極性，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰財(cái)務(wù)制度不健全，過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)（六）中國(guó)的股份制存在的問(wèn)題　股份制改造成了集資的手段“穿上新鞋走老路”的股份制股份制等同于“私有制”股份制有利于做“大蛋糕”（七）企業(yè)的兼并與擴(kuò)張中存在的問(wèn)題追趕時(shí)髦，盲目兼并，追求規(guī)?；蛐问缴系拇蠖髽I(yè)兼并中的政府行為附錄二：各類型企業(yè)常見病癥1號(hào)?。浩髽I(yè)決策常見病1．獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因2．急進(jìn)決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進(jìn)”覆轍 3．跟