【正文】 勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上下”級間的財務管理互動關(guān)系，上級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權(quán)制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。 （2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （3）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務管控手段對集團進行的控制，包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務管理體制、分權(quán)制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權(quán)力都應被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權(quán)規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務運行策略問題。企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），并在各業(yè)務線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調(diào)整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進行管理統(tǒng)籌。作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。 。集團導向?qū)用嫒谫Y戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權(quán)益相比，負債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：（1）專業(yè)化投資戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。（2）有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。（3）有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯：（1）風險較大。（2）容易錯失較好的投資機會。（2）多元化投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）分散經(jīng)營風險。（2）用企業(yè)代替市場（要素市場代替產(chǎn)品市場），降低交易費用。（3）有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。（4）利用不同業(yè)務之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：（1）分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；（2）組織與管理成本很高。在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準：（1）偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資；（2）在原有業(yè)務方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項目。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標企業(yè)的價值；（4