【正文】 溝通看似小事情，實(shí)則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。結(jié)束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實(shí)的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內(nèi)部人員溝通，與建設(shè)單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實(shí)際工作中有目的的加以運(yùn)用，提高溝通的能力。企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺?！薄安诲e(cuò)，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀！”“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的?！薄瓣P(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：誰的錯(cuò)誤？很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會，“該出手時(shí)就出手”。12對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來誤解。對于小劉也有很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個(gè)問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動(dòng)別人，爭取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了?！毙⒄f?！芭叮趺磿?？你們相處沒有多長時(shí)間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個(gè)單子反復(fù)，會影響士氣，當(dāng)時(shí)我就生氣了?！薄澳敲茨阏f如果這個(gè)單子反復(fù)了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯(cuò)呢？”老王說?！叭绻磸?fù)了就一定會影響士氣，其實(shí)他說的都沒錯(cuò)，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，13那個(gè)客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯(cuò)，所以他對你的工作問得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大？這個(gè)問題你想過沒有？”小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)?！薄八詫ξ覀儐T工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個(gè)問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做？我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！崩贤醭粤艘豢陲?，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個(gè)問題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈。”小劉不要意思地說：“今天是簡單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請個(gè)大的?！薄拔业慕?jīng)驗(yàn)很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實(shí)他沒有太多的時(shí)間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個(gè)時(shí)候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”管理溝通案例分析我與公司總經(jīng)理的一次錯(cuò)誤交流一、案例簡介：2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級沒有有效溝通的典型案例。二、推敲與分析個(gè)性上來說我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見認(rèn)識，分析原因有三：第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會的時(shí)候，我過于自信和重視成績，在掌握14對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目1