【正文】 的終端，是網絡最基本的節(jié)點，廠家就是在各個網點上與消費者完成了商品與貨幣的讓渡。網點布局是廠家渠道設計與開發(fā)最基礎性的工作，網點建設如何，最能考驗渠道設計的水平，因為網點所扮演的往往是“刺刀見紅”的角色。網點布局主要考慮網點設置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點，最大限度地接近消費者。② 疏通網線網線是指網點與網點、網點與廠家、網點與消費者、網點與中間商之間的連線，反映了營銷參與者活動的軌跡。網線類似于連接城鄉(xiāng)的干道，其作用是使物流、資金流、信息流、談判流、促銷流等流程在各個網絡成員之間傳播和溝通；同一產品可能經過不同線路分銷，不同產品也可能經過同一線路分銷；各個線路功能與績效是不同的，采取何種方式，應根據具體情勢而定；網線的基本目標是如何使網流在低成本下暢通無阻，疏通線路是一項經常性的工作。③ 擴大網面網面也稱市場覆蓋面，指網點、網線所覆蓋的市場廣度。營銷網點市場覆蓋面大，有利于廠家最大限度地接近消費者，提高市場占有率，擴大銷量和提高知名度● 網絡布局的基本套路① 四處撒網型即廠家將營銷資源投放到一個相當大的市場區(qū)域內，廣泛布點，設立根據地。優(yōu)點：市場覆蓋面大，線路多，可在同一時間供貨，能夠交好地貫徹廠家的銷售意圖，也有利于宣傳品牌。缺點：“撒胡椒粉”，平均分配力量，銷售力度不夠；市場覆蓋面雖廣，但較脆弱，極易為入侵者抓住破綻，乘虛而入，導致全線潰敗。實力不強的廠家應謹慎采用這種套路，否則，只見撒網，不見魚上鉤，白白浪費了寶貴的魚餌。對著類企業(yè)來說，廣種博收是最大的忌諱。追求市場的覆蓋面，路線必然很長，中間任何一個環(huán)節(jié)出問題，都有可能導致流程的中斷。所以，環(huán)環(huán)相扣是關鍵。② 重點突破型將營銷資源投放到一個或幾個較小的區(qū)域市場或對企業(yè)營銷有重大意義的市場區(qū)域內，重點突破。正如毛澤東所說：“就全國而言，我們是劣勢，但我們在局部戰(zhàn)爭中可以采用運動站的方法，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)?！眱?yōu)點：適用于營銷資源有限的企業(yè)；市場開拓性強，如能輔以多種營銷手段，短期內拿下應當不是太大的問題。缺點：目標市場狹小，容量有限，如消費彈藥過多，會影響市場的覆蓋率。小企業(yè)應該堅持這樣一個原則：與其做大池塘里的小魚，不如做小池塘里的大魚。③ 蠶食型將營銷資源有計劃、有步驟地投放到目標市場，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步蠶食的策略，逐塊占領市場，之后連接成片，形成網絡。正所謂“星星之火，可以燎原”。優(yōu)點：比較穩(wěn)健，打下一塊，鞏固一塊；可以合理安排營銷力量。缺點：市場覆蓋速度較慢，對時效性或時尚性產品不適合。4）渠道設計與開發(fā)路徑在明確了指導思想、制約因素、布局目標、基本套路之后，接下來該做的就是尋找設計與開發(fā)的路徑?；韭窂桨ǎ涵h(huán)境分析、細化運作目標、確定層次結構、界定等級結構、分配職責、選擇中間商、評估中間商及確定合同關系等?！?機會與威脅：環(huán)境分析渠道設計者應密切檢測和預測影響營銷活動的周邊環(huán)境變化所造成的威脅或提供的機會，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。① 渠道設計所面臨的機會與威脅環(huán)境因素基本可以分為兩大類：機會因素和威脅因素。所謂機會，是指對企業(yè)渠道設計具有積極影響，可以催生良好預期結果的因素，把握住這些因素，企業(yè)就能擁有競爭優(yōu)勢；所謂威脅，是指對企業(yè)渠道設計具有消極影響的因素，如不能化解這些因素，企業(yè)將無法實現(xiàn)渠道預期功能。任何企業(yè)都面臨著若干機會因素和威脅因素，然而，由于企業(yè)把握機會與化解威脅能力的不同，對企業(yè)的影響力度也大相徑庭。② 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境主要包括自然環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、法律環(huán)境、技術環(huán)境。這些因素，對企業(yè)來說，是不可控因素，企業(yè)應以主動的態(tài)度加以適應。例如：網絡時代的到來，改變了傳統(tǒng)的渠道流程，使消費者安坐家中，點擊屏幕，移動鼠標即可完成購物全程；“全球地理定位系統(tǒng)”的配置，可使運輸商“回程不走空”，節(jié)省物流成本。③ 消費者分析進行渠道設計，廠家心中一定要有一桿秤，市場提醒自己：渠道是為消費者服務的，消費者需要什么樣的渠道，就建設什么樣的渠道。只要顧客想買，買得到、買得快、買完還說好，這樣的渠道就是好渠道。消費者分析需要考慮這樣一些因素：購買動機和購買習慣；需求結構；年齡、性別、職業(yè)、教育程度、購買力、地域差異等。④ 廠家渠道控制能力分析渠道設計并非紙上談兵，而是要在實戰(zhàn)中為廠家創(chuàng)造利潤。如果廠家不能有效地駕馭渠道，甚至于反受其害的話，毋庸多言，還不如沒有。所以，好渠道的標準之一是，廠家可以控制它。廠家是否具備控制渠道的能力與以下幾項密切相關：渠道設計的戰(zhàn)略意圖；產品是否屬于暢銷產品；品牌知名度；預期投入的銷售資源；管理層渠道設計能力；營銷人員素質等。⑤ 競爭者分析渠道設計往往以競爭者的渠道模式為參照系，汲取其優(yōu)點，改造其缺點。競爭者分析主要分析以下幾項內容：競爭者的渠道戰(zhàn)略（直銷、總經銷、獨家經銷、密集經銷、獨家代理、特許經營或其它）；競爭者的渠道戰(zhàn)略意圖（增加銷量、提高市場占有率、獨占市場、制造聲勢或其他）；競爭者的渠道優(yōu)勢與劣勢（是否存在自己學習的優(yōu)點？是否存在可供進攻的漏洞，例如伙伴關系是否密切等）；競爭對手的渠道結構及產品輻射分布地區(qū)；對方反擊的可能性及力度?！?細化運作目標渠道目標往往寄托著渠道設計者對渠道功能的預期，并體現(xiàn)著渠道設計者的戰(zhàn)略意圖。渠道設計往往有以下九項目標：① 順暢是最基本的功能，直銷或短渠道較為合適。② 增大流量追求鋪貨率，廣為布局，多路并進。③ 便利應最大程度地貼近消費者，廣泛布點，靈活經營。④ 開拓市場一般較多地依賴經銷商、代理商，待站穩(wěn)腳跟之后，再組建自己的網絡。⑤ 提高市場占有率渠道保養(yǎng)至關重要。⑥ 擴大品牌知名度實際上就是爭取和維系客戶對品牌的信任度與忠誠度。⑦ 經濟性要考慮渠道的建設成本、微細成本、替代成本及收益。⑧ 市場覆蓋面積和密度多家分銷和密集分銷。⑨ 控制渠道廠家應扎扎實實地培植自身能力，以管理、資金、經驗、品牌或所有權來掌握渠道的主動權?！?確定渠道的層次結構① 長渠道與短渠道通常根據縱向渠道的中間商的數(shù)量來劃分。長渠道與短渠道比較渠道類型優(yōu)點及適用范圍缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉化為自己的優(yōu)勢；一般消費品銷售較為適宜；減輕廠家費用壓力。廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調的工作量。短渠道廠家對渠道的控制程度較高；專用品、時尚品質及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜。廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄。② 寬渠道與窄渠道通常以渠道同一層級的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。寬渠道：渠道中同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。窄渠道：渠道中同一層級的中間商數(shù)量較少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。根據渠道寬度，可以將銷售形式劃分為獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷、密集性分銷及選擇性分銷比較分銷類型含義優(yōu)點不足獨家性分銷在既定市場區(qū)域內每一渠道層次只有一個中間商運作。市場競爭程度低；廠家與經銷商關系較為密切；適宜專用產品分銷。因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；經銷商對廠家的反控力較強。密集性分銷凡符合廠家最低要求的中間商均可參與分銷市場覆蓋率高；比較適宜于日用消費品分銷。市場競爭激烈，導致市場混亂，破壞了廠家的營銷意圖；渠道管理成本過高。選擇性分銷從入圍者中選擇一部分作為經銷商。通常介于獨家性分銷和密集性分銷之間● 界定渠道等級結構俗話說，“人分三六九等”，渠道成員的關系也有長幼尊卑之分，你承擔多少義務，就能享受多少權利。① 渠道領袖即渠道的主宰者，如微軟、沃爾瑪、西爾斯、通用等，其職責如下：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責解釋渠道運作規(guī)則；給渠道各個成員分配任務；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。② 渠道追隨者是渠道的核心成員，具有如下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領袖的忠誠者和主要助手；是渠道的主要獲利源；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道的割據的堅決維護者。渠道追隨者往往是一些同渠道領袖一同創(chuàng)業(yè)的兄弟，對企業(yè)的壯大立下了汗馬功勞，可謂功不可沒。但他們作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，不希望渠道割據發(fā)生劇烈變化。因此，又往往是渠道革新的最大阻礙者。③ 力爭上游者也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心成員，是他們最直接的目標。在渠道運作中，力爭上游者具有如下特點：嚴格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領袖談判能力較弱。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多做貢獻來獲得渠道領袖的青睞，因此，渠道決策層應將渠道優(yōu)惠政策盡可能向他們傾斜。力爭上游者經常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。④ 拾遺補缺者如同股市有莊家、大戶、散戶之分一樣，渠道中也存在大量散戶，他們散布在主流渠道之外，其特點如下：數(shù)量眾多；無權參與渠道決策；缺乏參與熱情；經銷小批量商品；承擔邊緣市場分銷任務；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。⑤ 投機者非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準則，有利便進，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則，視收益情況而定；對于此類成員，廠家須提高警惕：渠道順暢之時，尚且無虞，一旦有風吹草動，他們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。⑥ 挑戰(zhàn)者是現(xiàn)存渠道的最大的威脅者，他們往往試圖通過發(fā)展一種全新的渠道運作理念來代替現(xiàn)存模式。從消費者的角度考慮，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。如DELL公司、AVON公司的直銷模式對IT行業(yè)、化裝品行業(yè)傳統(tǒng)的銷售模式都產生了巨大的沖擊；電子商務的日新月異，更是對批發(fā)商、零售商的運作提出了更高的要求。挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化?！?分配渠道成員職責① 銷售：市場開拓、鋪貨、促銷、演示、陳列、理貨、補貨、尋找新顧客、市場推廣、維系市場。② 廣告：廣告策劃、廣告費用指出、媒體選擇、廣告播放、廣告效果評價。③ 實體分銷：訂貨、訂單處理、送貨、提貨、運輸、庫存、倉儲設施、安全存貨量。④ 財務：融資、信用額度、保證金、市場推廣費、折扣、預付款、回款。⑤ 渠道支持：經銷商選擇、職責分配、培訓、技術指導、店面指導、售后服務、市場調研、信息交流、協(xié)調渠道沖突、經驗研討、產品創(chuàng)新、緊急救助。⑥ 客戶溝通：消費者需求調研、客戶接觸、產品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理。⑦ 渠道規(guī)則：合同管理、信譽保證、經銷商利益保障、談判、實施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關系調整、品牌維護等。⑧ 獎懲：標準、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權、處罰、申訴、投訴。● 選擇中間商中間商的選擇是渠道設計與開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)，中間商的選擇是否得當，直接關系到企業(yè)整體營銷目標的實現(xiàn)。選擇中間商的方法多種多樣，除了傳統(tǒng)的途徑以外，伴隨著網絡的興起，網上誠招經銷商的廣告也越來越多。獲取信息的途徑大體上有：親朋好友；業(yè)內人士推薦；大眾傳媒；商業(yè)展覽會；顧客口碑；市場調研等。廠家應盡可能地擴大搜索范圍。獲取相關信息之后，可以通過兩種方式進行聯(lián)系：一是直接信函詢問；二是通過發(fā)布廣告來選擇?！?中間商的評定一般來說，誠招中間商的信函或廣告打出去之后，會有很多應招者。這些應招者良莠不齊，經過初步篩選后，要剔除其中不符合廠家意圖者，以下工作是必須做的：仔細研究應招者所提供的資料，看是否符合廠家開出的條件；調查資料是否屬實；實地調研，觀察其分銷能力；根據重要性排序；堅決剔除某些不合格者?！?確定合作關系簽定經銷合同或代理合同之后，渠道關系就基本成型了。合同作為明確經銷雙方或代理雙方權利義務關系的契約，是渠道正常運作的有力保障。因此，合同的簽訂必須穩(wěn)妥，合作條件必須經過反復斟酌后方能作為合同條款載入合同之中。渠道的設計與開發(fā)是廠家實施渠道的關鍵步驟，廠家對此應多下工夫。要知道，選錯了合作伙伴，留下來的爛攤子可夠收拾的了。5）經濟轉型期的渠道發(fā)展及趨勢總體而言，我國渠道的發(fā)展呈現(xiàn)以下趨勢：● 專業(yè)化渠道作為產品流通的主要途徑和方式，必將以一個產業(yè)的形式存在下去。而產業(yè)的發(fā)展必須走專業(yè)化道路，只有不斷地提升專業(yè)化程度，才能為上游的企業(yè)和下游的消費者提供更多更好的服務，才能獲得更多的利潤，才能在競爭中處于優(yōu)勢地位?！?多元化渠道的多元化主要是指渠道中經濟成分的多元化，這一點在國內市場尤為重要。舊的國有渠道盡管在解體，但在市場競爭中又發(fā)展起一批新型的國有渠道企業(yè)，其市場適應能力更強。私營渠道也正逐步走向規(guī)范化，以強化自身的競爭實力。另外，股份制、合資、外資等資本性質的渠道企業(yè)也在不斷出現(xiàn)，未來國內市場渠道必將呈現(xiàn)百花齊放的局面?！?網絡化隨著市場競爭的進一步加劇，渠道企業(yè)將以更加成熟、更加長遠的眼光來發(fā)展自己。網絡化經營就是這樣一個基礎條件，未來的渠道企業(yè)如果沒有自己控制的銷售網絡，我們無法想象他能夠繼續(xù)存在的可能性?！?產銷一體化在今天的國內市場，已經呈現(xiàn)出產銷一體化的趨勢。許多企業(yè)在借助渠道力量分銷自己產品的同時，也在建設屬于自己的市場銷售網絡，形成自己的渠道體系。同樣的，渠道企業(yè)也在憑借自己在銷售網絡方面的實力向上游擴張，最常見的手段就是創(chuàng)立自己的品牌（即經銷商品牌）。用品牌加工的方式獲得產品，然后通過自己的銷售網絡進行銷售。 開發(fā)區(qū)域市場至此，開發(fā)區(qū)域市場已經進入實施階段，該階段是行動的過程，也是將企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、營銷策略在局部市場付諸實施的過程。俗話說，兵無常道，不同的企業(yè)有不同的方式和思路，“八仙過海，各顯神通”，“運用之妙，存乎一心”。但概括起來，基本包括以下幾個方面：整體部署區(qū)域市場；有效進入區(qū)域市場；進行整合營銷傳播；采取恰當?shù)淖鲬?zhàn)方略；規(guī)劃和經營責任轄區(qū)等。本章將介紹有關這方面的內容。整體部署區(qū)域市場區(qū)域市場無論范圍廣或狹、規(guī)模大或小，