【正文】 　　②是廠家自建網絡，還是借助中間商的網絡？其結果大不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者； 　?、矍拦芾硭绞欠窀蒙?？ 　?、軉渭冏非蟾采w面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術？ 　　特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細作，不斷整合。 　　● 中間商實力越大越好 　　“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。但事實上，中間商實力越大，經銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權。 　?、賹嵙姶蟮闹虚g商可能會同時經銷競爭對手的同類產品，以此作為討價還價的籌碼； 　?、趯嵙姶蟮闹虚g商不會投入很大精力去銷售一個名不見經傳的品牌； 　?、蹚S家可能會失去對產品銷售的控制權。 　　廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權。 　　● 選好中間商，就高枕無憂了 　　很多廠家認為，只要經銷商選擇對了，產品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤！ 　?、僦虚g商的選擇，只是“萬里長征”走完了第一步； 　?、诋a品熱銷不是中間商個人所能支配的； 　?、邸坝心瘫闶悄铩笔墙^大多數中間商的行事準則，廠家要承擔監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責任； 　?、軐τ凇巴祽小钡慕涗N商，廠家要經常督促，提高其銷貨的積極性； 　?、菁夹g指導、售后服務是絕對必要的。 　　更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監(jiān)護者”！ 　　● 渠道合作只是權宜之計 　　“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是權宜之計，還是百年大計？很多企業(yè)的老總認為，合作只是一種利用關系而已，用則合，不用則分。維持長久的合作關系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此： 　?、偈袌鼋洕呛献鹘洕l要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現實中來，那結果可就慘了； 　　②“十年樹木，百年樹人”，只有長期進行投資才會有豐厚的回報； 　　③與值得信賴的朋友為伍，可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本，安心去做自己該做的事。 　　● 渠道沖突百害而無一利，應該根除 　　正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉化或化解。 　　良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。 　　如：兩家經銷商共同經銷同一廠家的產品，由于經銷能力的差異，出現了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。 　　舊的矛盾解決了，還回有新的矛盾產生，永無止境。企業(yè)應采取積極的態(tài)度去轉化或化解沖突，例如發(fā)現某區(qū)域市場渠道寬度過大，經銷商數目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當減少經銷商的人數。 　　● 渠道政策越優(yōu)惠越好 　　持這種觀點的人認為，如果不給經銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產品，政策越優(yōu)惠，積極性就越高。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。 　　“利”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不會去干，但是不是利多了，經銷商就會很賣力地去銷貨呢？個中原因在于： 　　①產品不好，利給得再多也是白費事兒；好產品，即使利潤很薄，照樣趨之若騖，為什么？經銷名牌產品，本身就是一種很好的宣傳； 　?、诶o得多，到了某些心術不正的人手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷地往里面填錢，連個響聲都沒有； 　?、劢涗N商經銷某一產品，除了考慮收益以外，也要評估風險，看是不是值得做。其實，經銷商更看中廠家實力。 　　●渠道建成之后，至少能管幾年 　　事實上，在這個瞬息萬變的社會里，誰還敢說這樣的話？！再怎么完善的網絡，也絕對不可能管幾年！這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了，技術、產品、市場競爭結構、行業(yè)發(fā)展、經銷商的經銷能力、消費者的口味等等。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 　　不變是相對的，變才是絕對的，企業(yè)當家人一定要有這種意識。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準備幾條精囊妙計。 　　2）渠道設計與開發(fā)的九項原則 　　“只有正確的思想，才會產生正確的行動”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設計與開發(fā)階段，遵循以下九項原則是絕對必要的。 　　● 接近終端 　　抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。所以，與自做些假大空的表面文章哪個，不如深入下去，研究研究怎么做終端。如麥當勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館?！?　　● 市場覆蓋 　　商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購買。“大面積撒網、廣泛布點”是實現這一目標所必須的。所以，如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網，那么他在談判的時候，絕對是有發(fā)言權的，因為那正是廠家求之若渴的。如紅桃K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村。 　　● 精耕細作 　　市場覆蓋只有與精耕細作相結合，其價值才能體現出來，否則就像一張破網，看著挺大，真要去打魚，一條魚也上不來。所以，要拋棄“粗放經營”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作。準確地劃分目標市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網點定人、定域、定點、定線、定時、定任務，實行細致化、個性化服務，全面監(jiān)控市場，力爭做到“法網恢恢，疏而不漏”。 　　● 先下手為強 　　這一原則之所以成立，有三個基本前提： 　　① 一是絕大多數消費者都對“第一視線產品”感興趣； 　　② 二是幾乎所有的廠家都懂得“第一時間”的重要性，除非笨得不可救藥； 　?、?三是壟斷市場的市場準入條件很苛刻。 　　根據廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達戰(zhàn)場，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔襲的疲憊之師，怎能克敵？！“借雞生蛋”是條捷徑，如果具有“迅雷不及掩耳”聲勢的話。 　　● 利益均沾 　　廠家瞄準中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風險共擔，才是處理渠道關系明智的做法。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅，上面寫著“經銷商是松下的衣食父母”，這對那些“前恭后倨”之徒是一個警醒。 　　● 世上沒有解不開的疙瘩 　　廠家埋怨經銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經銷商反過來埋怨廠家產品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責在營銷活動中是家常便飯。關鍵是：廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談，這是解決矛盾的基本做法。 　　● 錢不能打水漂 　　這一原則要求廠家應充分估計投資渠道的經濟效益。是自建網絡，還是利用中間商的網絡“借船出海”？是代理制，還是經銷制？等等，廠家應根據實際情況，妥善選擇。 　　● 爭取做渠道領袖 　　掌握渠道主動權，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。至于誰能成為渠道的主導者，決定因素除了實力，還是實力。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經驗等等。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商，制造商向他供貨時必須作出決策：是保持自己的商標，還是使用西爾斯的商標？西爾斯公司要求所有的供貨商必須采用西爾斯的商標，否則進店免談。 　　● 變則通，通則久 　　《孫子虛實》篇中說：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神?！笔袌龈偁?，可謂瞬息萬變，成功只衷情于會變、擅變者。以往的渠道設計再怎么完滿，它都屬于過去式，沒有必要像一位垂垂老者那樣，絮絮叨叨地向行人訴說過去的輝煌。有興趣的讀者，不妨認真讀一讀因特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危機而自醒。 　　3）尋找制約因素 　　渠道的設計與開發(fā)是實施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。設計合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場，直抵目標顧客；相反，如果對渠道的開發(fā)與設計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，抱著“臨時用用，過后即扔”的態(tài)度去營造渠道，那么，等待廠家的恐怕是永遠也理不清的一團亂麻。 　　渠道的設計與開發(fā)受諸多因素的影響，企業(yè)需準確把握。除了目標顧客以外，應著力考慮以下幾個制約因素： 　　●產品 　　市場營銷意義上的產品，不同于一般意義上的產品概念： 　　⑥新產品：體現了產品的某種功能或使用價值，是產品整體概念最基本的部分； 　　⑦有形產品：是核心產品的載體，通常表現為產品的質量、款式、花色、包裝等； 　　⑧附加產品：產品的延伸價值，如免費送貨、維修等售后服務項目。 　　核心產品、有形產品及附加產品一起構成了產品的整體概念，這對分銷渠道的設計與開發(fā)具有重大的意義。 第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場（三）（下）深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20010814， 作者: 芮新國產品與渠道設計量度渠道設計備要1．單位價值單位價值越小，路徑越長、網絡越密，要求布點越多，以便民為原則，中間商的作用越重要；單位價值越大，要求路徑越短，宜采取“門對門”、專賣或總代理方式，要體現“物有所值”。2．體積和重量從節(jié)省物流成本及保存角度考慮，體積和重量越大，越應采取短渠道策略。3．大眾化程度大眾化產品購買頻率高，應密集布點，走便民路線；貴重大件商品，應選擇知名度較高賣場或專賣。4．專用程度專用產品，技術和售后服務要求高，如采取先訂貨后生產方式，“門對門”最佳；如不是，也應選擇短路徑。至于通用性產品，借助于中間商的力量，效果更好。● 市場　　渠道實際與開發(fā)主要考慮的市場因素包括：市場容量、市場密集度、市場成熟度、地理位置、顧客性質和消費者購買習慣等。 市場與渠道設計1．市場容量市場容量大的區(qū)域，廣泛布點，大面積覆蓋，分銷方式多樣化。2．市場密集度市場密度大的區(qū)域，應集中營銷，網絡要細密，以爭取市場份額為主要出發(fā)點；分散性市場，則借助于中間商處較多。3．市場成熟度投入期求快，加之自身營銷力量單薄，主要依賴中間商打開市場；進入成長期后，應培植自己的營銷網絡；進入成熟期后，主要依靠自己的網絡，廣泛布點；衰退期時，應四處撒網，以盡快逃脫為要。4．地理位置發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)、城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村、中心區(qū)與郊區(qū)、文化區(qū)與商業(yè)區(qū)，對渠道的要求都不同。5．顧客性質一般性顧客，渠道較為復雜；專業(yè)用戶，短路徑為宜，主要在技術支持和售后服務上。6．購買習慣渠道的設計要體現“顧客想怎么買，我們就怎么賣”的指導思想。　　● 競爭戰(zhàn)略 從某種意義上來說，渠道設計、開發(fā)本身就是為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務的。 競爭戰(zhàn)略與渠道設計量度渠道設計備要1．對抗型競爭戰(zhàn)略采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，憑借自身實力，在肉搏戰(zhàn)中“立萬兒”。與股市的“高風險、高收益”道理相似，該戰(zhàn)略要求密切關注競爭對手動向。2．共生型競爭戰(zhàn)略同樣采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，但卻不以擊倒競爭對手為目標，相反可能經營同類產品供顧客選擇或經營相關產品以求互補。3．規(guī)避型競爭戰(zhàn)略采取“避實就虛”的手法，避開對手鋒芒，尋找市場空白點，專找別人做不了或不愿意做的市場開拓，往往成為渠道的開拓者?！　　?制造商 　　制造商往往對外部環(huán)境因素比較看重，卻忽視了自身的一些特點，尤其是對自身的優(yōu)勢和劣勢缺乏清醒的認識，要么夜郎自大，盲目樂觀；要么杞人憂天，似乎世界末日就要到了。 制造商與渠道設計量度渠道設計備要1．控制能力制造商可以憑借自身實力，如品牌、知名度、商譽、財務狀況、管理水平、經驗等，可以按照自己的意圖進行網絡布局，戰(zhàn)略性較強；力量單薄的制造商往往更多地依賴中間商，尤其在實力強大的中間商面前，談判能力較弱，渠道運作比較被動。2．制造商產品組合渠道布局與產品的種類、花色、規(guī)格、關聯度等產品組合密切相關，尤其是關聯度比較大的產品，通過相同或類似渠道經銷，成本可大大降低?！　?）網絡化布局 　　● 學會蜘蛛的織網本領 　　蜘蛛是一種極其普通的昆蟲，但不要因此而小瞧它，因為它有一種其它生物很少有的本領：勤于并善于織網。 　?、?說它勤于織網，是因為它對織網投入了很大熱情，不存任何僥幸之心，從一絲一縷做起，夜以繼日。破了，再從頭織起，毫不懈怠。說它善于織網，是因為它所織的網縱橫交錯，無所不及，經常延伸到蟲子時常出沒的偏僻角落。 　　② 雖然織網很費時間，但卻極有價值。蜘蛛憑借網絡，既可坐等事物上門，又可主動出擊，可謂進退自如。 　　企業(yè)應該認真學習蜘蛛的織網本領。建立、拓展、完善屬于自己的營銷網絡，將網絡的營造作為關系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略任務。 　　● 點、線、面：網絡化的基本要素 　　營銷渠道網絡化的實質，就是通過合理設計網點、網線與網面三個基本要素，使物流、資金流、信息流、促銷流與談判流在營銷活動各個參與者之間有效組織與順暢運行。 　?、?布置網點 　　萬丈高樓，起于壘土，不管廠家采取何種渠道戰(zhàn)略，都要植根于網點建設。網點是指商品銷售、消費的終端，是網絡最基本的節(jié)點，廠家就是在各個網點上與消費者完成了商品與貨幣的讓渡。網點布局是廠家渠道設計與開發(fā)最基礎性的工作，網點建設如何，最能考驗渠道設計的水平，因為網點所扮演的往往是“刺刀見紅”的角色。網點布局主要考慮網點設置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點，最大限度地接近消費者。 　?、?疏通網線 　　網線是指網點與網點、網點與廠家、網點與消費者、網點與中間商之間的連線，反映了營銷參與者活動的軌跡。 　　網線類似于連接城鄉(xiāng)的干道，其作用是使物流、資金流、信息流、談判流、促銷流等流