【正文】 　?、谑菑S家自建網(wǎng)絡(luò)，還是借助中間商的網(wǎng)絡(luò)？其結(jié)果大不一樣，后者的可靠性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于前者； 　　③渠道管理水平是否跟得上？ 　?、軉渭冏非蟾采w面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)？ 　　特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細(xì)作，不斷整合。 　　● 中間商實力越大越好 　　“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。 　?、賹嵙姶蟮闹虚g商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為討價還價的籌碼； 　　②實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌； 　?、蹚S家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。 　　廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權(quán)。 　　● 選好中間商，就高枕無憂了 　　很多廠家認(rèn)為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤！ 　?、僦虚g商的選擇，只是“萬里長征”走完了第一步； 　?、诋a(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的； 　?、邸坝心瘫闶悄铩笔墙^大多數(shù)中間商的行事準(zhǔn)則，廠家要承擔(dān)監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責(zé)任； 　?、軐τ凇巴祽小钡慕?jīng)銷商，廠家要經(jīng)常督促，提高其銷貨的積極性； 　?、菁夹g(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)是絕對必要的。 　　更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監(jiān)護者”！ 　　● 渠道合作只是權(quán)宜之計 　　“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是權(quán)宜之計，還是百年大計？很多企業(yè)的老總認(rèn)為，合作只是一種利用關(guān)系而已，用則合，不用則分。維持長久的合作關(guān)系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此： 　?、偈袌鼋?jīng)濟是合作經(jīng)濟，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來，那結(jié)果可就慘了； 　?、凇笆陿淠?，百年樹人”，只有長期進行投資才會有豐厚的回報； 　?、叟c值得信賴的朋友為伍，可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本，安心去做自己該做的事。 　　● 渠道沖突百害而無一利，應(yīng)該根除 　　正確的說法應(yīng)該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能轉(zhuǎn)化或化解。 　　良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。 　　如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。 　　舊的矛盾解決了，還回有新的矛盾產(chǎn)生，永無止境。企業(yè)應(yīng)采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當(dāng)減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 　　● 渠道政策越優(yōu)惠越好 　　持這種觀點的人認(rèn)為，如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品，政策越優(yōu)惠，積極性就越高。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準(zhǔn)則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。 　　“利”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不會去干，但是不是利多了，經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨呢？個中原因在于： 　?、佼a(chǎn)品不好，利給得再多也是白費事兒；好產(chǎn)品，即使利潤很薄，照樣趨之若騖，為什么？經(jīng)銷名牌產(chǎn)品，本身就是一種很好的宣傳； 　?、诶o得多，到了某些心術(shù)不正的人手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷地往里面填錢，連個響聲都沒有； 　?、劢?jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品，除了考慮收益以外，也要評估風(fēng)險，看是不是值得做。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。 　　●渠道建成之后，至少能管幾年 　　事實上，在這個瞬息萬變的社會里，誰還敢說這樣的話？！再怎么完善的網(wǎng)絡(luò)，也絕對不可能管幾年！這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了，技術(shù)、產(chǎn)品、市場競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、消費者的口味等等。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 　　不變是相對的，變才是絕對的，企業(yè)當(dāng)家人一定要有這種意識。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準(zhǔn)備幾條精囊妙計。 　　2）渠道設(shè)計與開發(fā)的九項原則 　　“只有正確的思想，才會產(chǎn)生正確的行動”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設(shè)計與開發(fā)階段，遵循以下九項原則是絕對必要的。 　　● 接近終端 　　抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。所以，與自做些假大空的表面文章哪個，不如深入下去，研究研究怎么做終端。如麥當(dāng)勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館。” 　　● 市場覆蓋 　　商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購買?！按竺娣e撒網(wǎng)、廣泛布點”是實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須的。所以，如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網(wǎng)，那么他在談判的時候，絕對是有發(fā)言權(quán)的，因為那正是廠家求之若渴的。如紅桃K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠(yuǎn)的自然村。 　　● 精耕細(xì)作 　　市場覆蓋只有與精耕細(xì)作相結(jié)合，其價值才能體現(xiàn)出來，否則就像一張破網(wǎng)，看著挺大，真要去打魚，一條魚也上不來。所以，要拋棄“粗放經(jīng)營”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細(xì)作。準(zhǔn)確地劃分目標(biāo)市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網(wǎng)點定人、定域、定點、定線、定時、定任務(wù)，實行細(xì)致化、個性化服務(wù)，全面監(jiān)控市場，力爭做到“法網(wǎng)恢恢，疏而不漏”。 　　● 先下手為強 　　這一原則之所以成立，有三個基本前提： 　　① 一是絕大多數(shù)消費者都對“第一視線產(chǎn)品”感興趣； 　?、?二是幾乎所有的廠家都懂得“第一時間”的重要性，除非笨得不可救藥； 　?、?三是壟斷市場的市場準(zhǔn)入條件很苛刻。 　　根據(jù)廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達(dá)戰(zhàn)場，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔襲的疲憊之師，怎能克敵？！“借雞生蛋”是條捷徑，如果具有“迅雷不及掩耳”聲勢的話。 　　● 利益均沾 　　廠家瞄準(zhǔn)中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風(fēng)險共擔(dān)，才是處理渠道關(guān)系明智的做法。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅，上面寫著“經(jīng)銷商是松下的衣食父母”，這對那些“前恭后倨”之徒是一個警醒。 　　● 世上沒有解不開的疙瘩 　　廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責(zé)在營銷活動中是家常便飯。關(guān)鍵是：廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談，這是解決矛盾的基本做法。 　　● 錢不能打水漂 　　這一原則要求廠家應(yīng)充分估計投資渠道的經(jīng)濟效益。是自建網(wǎng)絡(luò)，還是利用中間商的網(wǎng)絡(luò)“借船出?！保渴谴碇?，還是經(jīng)銷制？等等，廠家應(yīng)根據(jù)實際情況，妥善選擇。 　　● 爭取做渠道領(lǐng)袖 　　掌握渠道主動權(quán)，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。至于誰能成為渠道的主導(dǎo)者，決定因素除了實力，還是實力。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經(jīng)驗等等。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商，制造商向他供貨時必須作出決策：是保持自己的商標(biāo)，還是使用西爾斯的商標(biāo)？西爾斯公司要求所有的供貨商必須采用西爾斯的商標(biāo)，否則進店免談。 　　● 變則通，通則久 　　《孫子虛實》篇中說：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”市場競爭，可謂瞬息萬變，成功只衷情于會變、擅變者。以往的渠道設(shè)計再怎么完滿，它都屬于過去式，沒有必要像一位垂垂老者那樣，絮絮叨叨地向行人訴說過去的輝煌。有興趣的讀者，不妨認(rèn)真讀一讀因特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危機而自醒。 　　3）尋找制約因素 　　渠道的設(shè)計與開發(fā)是實施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。設(shè)計合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場，直抵目標(biāo)顧客；相反，如果對渠道的開發(fā)與設(shè)計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，抱著“臨時用用，過后即扔”的態(tài)度去營造渠道，那么，等待廠家的恐怕是永遠(yuǎn)也理不清的一團亂麻。 　　渠道的設(shè)計與開發(fā)受諸多因素的影響，企業(yè)需準(zhǔn)確把握。除了目標(biāo)顧客以外，應(yīng)著力考慮以下幾個制約因素： 　　●產(chǎn)品 　　市場營銷意義上的產(chǎn)品，不同于一般意義上的產(chǎn)品概念： 　?、扌庐a(chǎn)品：體現(xiàn)了產(chǎn)品的某種功能或使用價值，是產(chǎn)品整體概念最基本的部分； 　?、哂行萎a(chǎn)品：是核心產(chǎn)品的載體，通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、花色、包裝等； 　?、喔郊赢a(chǎn)品：產(chǎn)品的延伸價值，如免費送貨、維修等售后服務(wù)項目。 　　核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品及附加產(chǎn)品一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體概念，這對分銷渠道的設(shè)計與開發(fā)具有重大的意義。 第二部份：有步驟地開發(fā)區(qū)域市場（三）（下）深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20010814， 作者: 芮新國產(chǎn)品與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．單位價值單位價值越小，路徑越長、網(wǎng)絡(luò)越密，要求布點越多，以便民為原則，中間商的作用越重要；單位價值越大，要求路徑越短，宜采取“門對門”、專賣或總代理方式，要體現(xiàn)“物有所值”。2．體積和重量從節(jié)省物流成本及保存角度考慮，體積和重量越大，越應(yīng)采取短渠道策略。3．大眾化程度大眾化產(chǎn)品購買頻率高，應(yīng)密集布點，走便民路線；貴重大件商品，應(yīng)選擇知名度較高賣場或?qū)Ｙu。4．專用程度專用產(chǎn)品，技術(shù)和售后服務(wù)要求高，如采取先訂貨后生產(chǎn)方式，“門對門”最佳；如不是，也應(yīng)選擇短路徑。至于通用性產(chǎn)品，借助于中間商的力量，效果更好?！?市場　　渠道實際與開發(fā)主要考慮的市場因素包括：市場容量、市場密集度、市場成熟度、地理位置、顧客性質(zhì)和消費者購買習(xí)慣等。 市場與渠道設(shè)計1．市場容量市場容量大的區(qū)域，廣泛布點，大面積覆蓋，分銷方式多樣化。2．市場密集度市場密度大的區(qū)域，應(yīng)集中營銷，網(wǎng)絡(luò)要細(xì)密，以爭取市場份額為主要出發(fā)點；分散性市場，則借助于中間商處較多。3．市場成熟度投入期求快，加之自身營銷力量單薄，主要依賴中間商打開市場；進入成長期后，應(yīng)培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò)；進入成熟期后，主要依靠自己的網(wǎng)絡(luò)，廣泛布點；衰退期時，應(yīng)四處撒網(wǎng)，以盡快逃脫為要。4．地理位置發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)、城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村、中心區(qū)與郊區(qū)、文化區(qū)與商業(yè)區(qū)，對渠道的要求都不同。5．顧客性質(zhì)一般性顧客，渠道較為復(fù)雜；專業(yè)用戶，短路徑為宜，主要在技術(shù)支持和售后服務(wù)上。6．購買習(xí)慣渠道的設(shè)計要體現(xiàn)“顧客想怎么買，我們就怎么賣”的指導(dǎo)思想?！　　?競爭戰(zhàn)略 從某種意義上來說，渠道設(shè)計、開發(fā)本身就是為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務(wù)的。 競爭戰(zhàn)略與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．對抗型競爭戰(zhàn)略采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，憑借自身實力，在肉搏戰(zhàn)中“立萬兒”。與股市的“高風(fēng)險、高收益”道理相似，該戰(zhàn)略要求密切關(guān)注競爭對手動向。2．共生型競爭戰(zhàn)略同樣采取“你去哪兒，我就跟到哪兒”的思路，但卻不以擊倒競爭對手為目標(biāo)，相反可能經(jīng)營同類產(chǎn)品供顧客選擇或經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品以求互補。3．規(guī)避型競爭戰(zhàn)略采取“避實就虛”的手法，避開對手鋒芒，尋找市場空白點，專找別人做不了或不愿意做的市場開拓，往往成為渠道的開拓者。　　● 制造商 　　制造商往往對外部環(huán)境因素比較看重，卻忽視了自身的一些特點，尤其是對自身的優(yōu)勢和劣勢缺乏清醒的認(rèn)識，要么夜郎自大，盲目樂觀；要么杞人憂天，似乎世界末日就要到了。 制造商與渠道設(shè)計量度渠道設(shè)計備要1．控制能力制造商可以憑借自身實力，如品牌、知名度、商譽、財務(wù)狀況、管理水平、經(jīng)驗等，可以按照自己的意圖進行網(wǎng)絡(luò)布局，戰(zhàn)略性較強；力量單薄的制造商往往更多地依賴中間商，尤其在實力強大的中間商面前，談判能力較弱，渠道運作比較被動。2．制造商產(chǎn)品組合渠道布局與產(chǎn)品的種類、花色、規(guī)格、關(guān)聯(lián)度等產(chǎn)品組合密切相關(guān)，尤其是關(guān)聯(lián)度比較大的產(chǎn)品，通過相同或類似渠道經(jīng)銷，成本可大大降低?！　?）網(wǎng)絡(luò)化布局 　　● 學(xué)會蜘蛛的織網(wǎng)本領(lǐng) 　　蜘蛛是一種極其普通的昆蟲，但不要因此而小瞧它，因為它有一種其它生物很少有的本領(lǐng)：勤于并善于織網(wǎng)。 　?、?說它勤于織網(wǎng)，是因為它對織網(wǎng)投入了很大熱情，不存任何僥幸之心，從一絲一縷做起，夜以繼日。破了，再從頭織起，毫不懈怠。說它善于織網(wǎng)，是因為它所織的網(wǎng)縱橫交錯，無所不及，經(jīng)常延伸到蟲子時常出沒的偏僻角落。 　　② 雖然織網(wǎng)很費時間，但卻極有價值。蜘蛛憑借網(wǎng)絡(luò)，既可坐等事物上門，又可主動出擊，可謂進退自如。 　　企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)蜘蛛的織網(wǎng)本領(lǐng)。建立、拓展、完善屬于自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，將網(wǎng)絡(luò)的營造作為關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略任務(wù)。 　　● 點、線、面：網(wǎng)絡(luò)化的基本要素 　　營銷渠道網(wǎng)絡(luò)化的實質(zhì)，就是通過合理設(shè)計網(wǎng)點、網(wǎng)線與網(wǎng)面三個基本要素，使物流、資金流、信息流、促銷流與談判流在營銷活動各個參與者之間有效組織與順暢運行。 　?、?布置網(wǎng)點 　　萬丈高樓，起于壘土，不管廠家采取何種渠道戰(zhàn)略，都要植根于網(wǎng)點建設(shè)。網(wǎng)點是指商品銷售、消費的終端，是網(wǎng)絡(luò)最基本的節(jié)點，廠家就是在各個網(wǎng)點上與消費者完成了商品與貨幣的讓渡。網(wǎng)點布局是廠家渠道設(shè)計與開發(fā)最基礎(chǔ)性的工作，網(wǎng)點建設(shè)如何，最能考驗渠道設(shè)計的水平，因為網(wǎng)點所扮演的往往是“刺刀見紅”的角色。網(wǎng)點布局主要考慮網(wǎng)點設(shè)置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點，最大限度地接近消費者。 　?、?疏通網(wǎng)線 　　網(wǎng)線是指網(wǎng)點與網(wǎng)點、網(wǎng)點與廠家、網(wǎng)點與消費者、網(wǎng)點與中間商之間的連線，反映了營銷參與者活動的軌跡。 　　網(wǎng)線類似于連接城鄉(xiāng)的干道，其作用是使物流、資金流、信息流、談判流、促銷流等流