【正文】 計(jì)結(jié)果令人吃驚，僅3月19日一天，春蘭降價機(jī)型在南京、上海、北京等多個城市的日銷量均突破千臺大關(guān)，其中上海最高，達(dá)1260臺。4月1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊(duì)搶購的場面。北京本地產(chǎn)品“古橋”也隨即推出了2188元的特價空調(diào)。在采取一兩款機(jī)型特價銷售的投石問路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號和家翔柜機(jī)的全部型號，最大降幅逾千元。緊接著在4月13日，海信集團(tuán)宜布在原有兩款“工薪變頻”的基礎(chǔ)上再增加5款機(jī)型，屆時7款“工薪變頻”空調(diào)全面上市，且不限時不限量，保證全國市場的供應(yīng)，其中一款變頻柜機(jī)與市場上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價格落差2000多元，再一次引起了空調(diào)市場的轟動。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價促銷的行列中來，以2780元和2880元推出兩款特價機(jī)型，之后又在5月19日對其旗下12個品種、22個規(guī)格的產(chǎn)品價格下調(diào)6002000元不等，平均降幅達(dá)15％。科龍集團(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個空調(diào)品種的價格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。與此同時，海爾、美的、格力雖一再聲稱堅(jiān)決不打價格戰(zhàn)，但事實(shí)上，他們也在跟進(jìn)，紛紛推出了他們的特價機(jī)(降幅在300500元之間)或?qū)嵭匈徺I贈送等促銷手段。在這場降價風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。據(jù)來自中國社會經(jīng)濟(jì)決策咨詢中心的信息，2000年4月份全國106家大型商場空調(diào)器銷售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)僅限于全國106家大商場，其他形式的銷售終端的銷售情況未包括在內(nèi))。可見，海信從3月份開始實(shí)施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。春蘭的迅速跟進(jìn)也使其銷售量有了明顯的增長。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。正所謂“買漲不買跌”，由于消費(fèi)者對降價商品還未降至谷底的消費(fèi)預(yù)期，空調(diào)市場產(chǎn)生了明顯的持幣待購、旺季不旺的現(xiàn)象。至此，這場由海信的低價策略引發(fā)的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。對空調(diào)降價持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，空調(diào)已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤率是不現(xiàn)實(shí)的，對行業(yè)的長期發(fā)展也不一定有利。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的“準(zhǔn)入門檻”，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。而對降價持反對意見的廠家指出：價格下降必然會削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。同時，對消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。空調(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費(fèi)者日后的使用成本。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。如果消費(fèi)者用表面上很有吸引力的價格購買了產(chǎn)品而實(shí)際上僅僅支付的是購買成本，他們的使用成本就沒有在這次交換中表現(xiàn)出來，在日后使用過程中很可能會出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任的行為。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。 (四)海信如是說面對外界的種種評論，海信一再強(qiáng)調(diào)“無意挑起價格戰(zhàn)”，“推出‘工薪變頻’只是想以成熟的技術(shù)制造出適合中國消費(fèi)需求的變頻空調(diào)，讓更多的消費(fèi)者買得起變頻空調(diào)”，并稱他們的降價舉措是基于以下的幾點(diǎn)考慮：第一，海信空調(diào)技術(shù)起點(diǎn)高，從建廠初期就以變頻空調(diào)為拳頭產(chǎn)品，一直致力于變頻技術(shù)的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)和相關(guān)軟件的開發(fā)技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)了電器控制系統(tǒng)的高度集成化，是國內(nèi)目前變頻空調(diào)品種最多、產(chǎn)量最大的生產(chǎn)基地，從而使得制造成本大大降低。同時，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。第二，一個企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費(fèi)需求、有競爭力價格的商品，才能贏得市場。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價前的價格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價格”。因此，價格下調(diào)能夠有效刺激消費(fèi)者對空調(diào)的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際購買，從而推動變頻空調(diào)在中國的普及。這一點(diǎn)從海信的低價策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。第三，中國人世在即，而目前國內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國際上還處于劣勢，如果在價格上又沒有競爭力，那么當(dāng)國外品牌大舉進(jìn)入中國市場的時候，國內(nèi)企業(yè)又該如何去面對呢?從這個角度來講，整個空調(diào)行業(yè)不管是通過價格還是通過別的什么方式進(jìn)行整合，對整個行業(yè)的發(fā)展都是有利的。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。分析討論題： 1．從空調(diào)降價的結(jié)果來看，消費(fèi)者對空調(diào)的需求在價格上是富有彈性的還是缺乏彈性的? 2．你認(rèn)為海倌空調(diào)采取降價措施是否明智?為什么? 3．“空調(diào)價格實(shí)際上包含了產(chǎn)品價格和服務(wù)價格兩部分，對此你如何評價?這一概念的提出對空調(diào)產(chǎn)品的定價能產(chǎn)生什么影響? 4．如果你是海信空調(diào)勢均力敵的競爭對手，你將如何應(yīng)對海信的價格攻勢? 5．如果你是海信空調(diào)的營銷經(jīng)理，下一步如何行動?【案例6】三株公司的市場營銷組織三株公司總裁吳炳新在1998年第一次全公司工作會議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報告。而意味深長的是，報告中所歷數(shù)的營銷組織幾大病癥，竟是典型的“國企病”。三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門，而非利潤中心。管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政和管理。子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品，這種營銷組織的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。1997年7月，三株不得不實(shí)行轉(zhuǎn)軌，進(jìn)行組織體制改革，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營者，進(jìn)行獨(dú)立核算。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時間長了，失去了飛翔的能力，無法適應(yīng)市場要求。在組織結(jié)構(gòu)上，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”——機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對市場信號反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。集團(tuán)內(nèi)各個部門之間畫地為牢，原來不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。對此，吳炳新說：“1997年底，各個辦事處也成了小機(jī)關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個三株公司的銷售工作是由1臨時工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最后出現(xiàn)了全面虧損。這個關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?”激勵機(jī)制本來是民營企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯’’才有的現(xiàn)象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；干部終身制，能上不能下，一個地方干得不好，過幾天又到另一個地方任職去了。認(rèn)識到營銷組織的弊端后，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員， 減人增效，把2 000人縮至幾百人，或“下崗”或充實(shí)第一線，加強(qiáng)子公司自負(fù)盈虧的能力。分析討論題：1．從三株公司市場營銷組織存在的問題來看整個公司的未來發(fā)展，你有哪些考慮和預(yù)見?2．企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整市場營銷組織?31 /