【正文】 計結(jié)果令人吃驚，僅3月19日一天，春蘭降價機型在南京、上海、北京等多個城市的日銷量均突破千臺大關(guān)，其中上海最高，達(dá)1260臺。4月1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。北京本地產(chǎn)品“古橋”也隨即推出了2188元的特價空調(diào)。在采取一兩款機型特價銷售的投石問路之舉引起消費者的強烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋了分體機的大部分型號和家翔柜機的全部型號，最大降幅逾千元。緊接著在4月13日，海信集團(tuán)宜布在原有兩款“工薪變頻”的基礎(chǔ)上再增加5款機型，屆時7款“工薪變頻”空調(diào)全面上市，且不限時不限量，保證全國市場的供應(yīng)，其中一款變頻柜機與市場上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價格落差2000多元，再一次引起了空調(diào)市場的轟動。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價促銷的行列中來，以2780元和2880元推出兩款特價機型，之后又在5月19日對其旗下12個品種、22個規(guī)格的產(chǎn)品價格下調(diào)6002000元不等，平均降幅達(dá)15％?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個空調(diào)品種的價格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。與此同時，海爾、美的、格力雖一再聲稱堅決不打價格戰(zhàn)，但事實上，他們也在跟進(jìn)，紛紛推出了他們的特價機(降幅在300500元之間)或?qū)嵭匈徺I贈送等促銷手段。在這場降價風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。據(jù)來自中國社會經(jīng)濟(jì)決策咨詢中心的信息，2000年4月份全國106家大型商場空調(diào)器銷售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計僅限于全國106家大商場，其他形式的銷售終端的銷售情況未包括在內(nèi))?？梢姡Ｐ艔?月份開始實施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。春蘭的迅速跟進(jìn)也使其銷售量有了明顯的增長。但逐漸地，精明的消費者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。正所謂“買漲不買跌”，由于消費者對降價商品還未降至谷底的消費預(yù)期，空調(diào)市場產(chǎn)生了明顯的持幣待購、旺季不旺的現(xiàn)象。至此，這場由海信的低價策略引發(fā)的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。對空調(diào)降價持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，空調(diào)已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤率是不現(xiàn)實的，對行業(yè)的長期發(fā)展也不一定有利。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的“準(zhǔn)入門檻”，避免一些不必要的資源浪費，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。而對降價持反對意見的廠家指出：價格下降必然會削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。同時，對消費者而言，他們實際上所需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。空調(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費者日后的使用成本。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。如果消費者用表面上很有吸引力的價格購買了產(chǎn)品而實際上僅僅支付的是購買成本，他們的使用成本就沒有在這次交換中表現(xiàn)出來，在日后使用過程中很可能會出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對消費者不負(fù)責(zé)任的行為。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費者需求。 (四)海信如是說面對外界的種種評論，海信一再強調(diào)“無意挑起價格戰(zhàn)”，“推出‘工薪變頻’只是想以成熟的技術(shù)制造出適合中國消費需求的變頻空調(diào)，讓更多的消費者買得起變頻空調(diào)”，并稱他們的降價舉措是基于以下的幾點考慮：第一，海信空調(diào)技術(shù)起點高，從建廠初期就以變頻空調(diào)為拳頭產(chǎn)品，一直致力于變頻技術(shù)的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)和相關(guān)軟件的開發(fā)技術(shù)，并實現(xiàn)了電器控制系統(tǒng)的高度集成化，是國內(nèi)目前變頻空調(diào)品種最多、產(chǎn)量最大的生產(chǎn)基地，從而使得制造成本大大降低。同時，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。第二，一個企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費需求、有競爭力價格的商品，才能贏得市場。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價前的價格與大多數(shù)消費者心目中的消費預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費品，關(guān)鍵是看它能否實現(xiàn)消費者所能承受的“平民價格”。因此，價格下調(diào)能夠有效刺激消費者對空調(diào)的潛在需求轉(zhuǎn)化為實際購買，從而推動變頻空調(diào)在中國的普及。這一點從海信的低價策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。第三，中國人世在即，而目前國內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國際上還處于劣勢，如果在價格上又沒有競爭力，那么當(dāng)國外品牌大舉進(jìn)入中國市場的時候，國內(nèi)企業(yè)又該如何去面對呢?從這個角度來講，整個空調(diào)行業(yè)不管是通過價格還是通過別的什么方式進(jìn)行整合，對整個行業(yè)的發(fā)展都是有利的。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。分析討論題： 1．從空調(diào)降價的結(jié)果來看，消費者對空調(diào)的需求在價格上是富有彈性的還是缺乏彈性的? 2．你認(rèn)為海倌空調(diào)采取降價措施是否明智?為什么? 3．“空調(diào)價格實際上包含了產(chǎn)品價格和服務(wù)價格兩部分，對此你如何評價?這一概念的提出對空調(diào)產(chǎn)品的定價能產(chǎn)生什么影響? 4．如果你是海信空調(diào)勢均力敵的競爭對手，你將如何應(yīng)對海信的價格攻勢? 5．如果你是海信空調(diào)的營銷經(jīng)理，下一步如何行動?【案例6】三株公司的市場營銷組織三株公司總裁吳炳新在1998年第一次全公司工作會議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報告。而意味深長的是，報告中所歷數(shù)的營銷組織幾大病癥，竟是典型的“國企病”。三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門，而非利潤中心。管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政和管理。子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計劃，劃撥廣告費和產(chǎn)品，這種營銷組織的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。1997年7月，三株不得不實行轉(zhuǎn)軌，進(jìn)行組織體制改革，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營者，進(jìn)行獨立核算。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時間長了，失去了飛翔的能力，無法適應(yīng)市場要求。在組織結(jié)構(gòu)上，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”——機構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對市場信號反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。集團(tuán)內(nèi)各個部門之間畫地為牢，原來不足200人的集團(tuán)公司機關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。對此，吳炳新說：“1997年底，各個辦事處也成了小機關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個三株公司的銷售工作是由1臨時工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最后出現(xiàn)了全面虧損。這個關(guān)鍵的機構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久?”激勵機制本來是民營企業(yè)的強項，但三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯’’才有的現(xiàn)象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；干部終身制，能上不能下，一個地方干得不好，過幾天又到另一個地方任職去了。認(rèn)識到營銷組織的弊端后，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機關(guān)中的富余人員， 減人增效，把2 000人縮至幾百人，或“下崗”或充實第一線，加強子公司自負(fù)盈虧的能力。分析討論題：1．從三株公司市場營銷組織存在的問題來看整個公司的未來發(fā)展，你有哪些考慮和預(yù)見?2．企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整市場營銷組織?28 /