【正文】 計(jì)結(jié)果令人吃驚，僅3月19日一天，春蘭降價(jià)機(jī)型在南京、上海、北京等多個(gè)城市的日銷(xiāo)量均突破千臺(tái)大關(guān)，其中上海最高，達(dá)1260臺(tái)。4月1日，在北京市場(chǎng)上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門(mén)，推出2000元的特價(jià)空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺(tái)，在一些商場(chǎng)甚至出現(xiàn)了拿號(hào)排隊(duì)搶購(gòu)的場(chǎng)面。北京本地產(chǎn)品“古橋”也隨即推出了2188元的特價(jià)空調(diào)。在采取一兩款機(jī)型特價(jià)銷(xiāo)售的投石問(wèn)路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類(lèi)19個(gè)品種空調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號(hào)和家翔柜機(jī)的全部型號(hào)，最大降幅逾千元。緊接著在4月13日，海信集團(tuán)宜布在原有兩款“工薪變頻”的基礎(chǔ)上再增加5款機(jī)型，屆時(shí)7款“工薪變頻”空調(diào)全面上市，且不限時(shí)不限量，保證全國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)，其中一款變頻柜機(jī)與市場(chǎng)上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價(jià)格落差2000多元，再一次引起了空調(diào)市場(chǎng)的轟動(dòng)。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢(shì)，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價(jià)促銷(xiāo)的行列中來(lái)，以2780元和2880元推出兩款特價(jià)機(jī)型，之后又在5月19日對(duì)其旗下12個(gè)品種、22個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)6002000元不等，平均降幅達(dá)15％?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場(chǎng)之最。與此同時(shí)，海爾、美的、格力雖一再聲稱(chēng)堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)，但事實(shí)上，他們也在跟進(jìn)，紛紛推出了他們的特價(jià)機(jī)(降幅在300500元之間)或?qū)嵭匈?gòu)買(mǎi)贈(zèng)送等促銷(xiāo)手段。在這場(chǎng)降價(jià)風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)了一個(gè)頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。據(jù)來(lái)自中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)決策咨詢中心的信息，2000年4月份全國(guó)106家大型商場(chǎng)空調(diào)器銷(xiāo)售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)僅限于全國(guó)106家大商場(chǎng)，其他形式的銷(xiāo)售終端的銷(xiāo)售情況未包括在內(nèi))?？梢?jiàn)，海信從3月份開(kāi)始實(shí)施的價(jià)格策略對(duì)其搶占市場(chǎng)份額發(fā)揮了積極的作用。春蘭的迅速跟進(jìn)也使其銷(xiāo)售量有了明顯的增長(zhǎng)。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開(kāi)始由驚喜搶購(gòu)轉(zhuǎn)為理智思考。正所謂“買(mǎi)漲不買(mǎi)跌”，由于消費(fèi)者對(duì)降價(jià)商品還未降至谷底的消費(fèi)預(yù)期，空調(diào)市場(chǎng)產(chǎn)生了明顯的持幣待購(gòu)、旺季不旺的現(xiàn)象。至此，這場(chǎng)由海信的低價(jià)策略引發(fā)的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭(zhēng)論。對(duì)空調(diào)降價(jià)持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，空調(diào)已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤(rùn)率是不現(xiàn)實(shí)的，對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展也不一定有利。把價(jià)格降下來(lái)，會(huì)刺激這個(gè)市場(chǎng)的加速成長(zhǎng)，同時(shí)抬高這個(gè)市場(chǎng)的“準(zhǔn)入門(mén)檻”，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國(guó)空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。而對(duì)降價(jià)持反對(duì)意見(jiàn)的廠家指出：價(jià)格下降必然會(huì)削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個(gè)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所需要的是顧客總價(jià)值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購(gòu)買(mǎi)成本和使用成本之和?？照{(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費(fèi)者日后的使用成本。如果企業(yè)不留有足夠的利潤(rùn)空間，它將無(wú)法保證提供良好的售后服務(wù)。如果消費(fèi)者用表面上很有吸引力的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品而實(shí)際上僅僅支付的是購(gòu)買(mǎi)成本，他們的使用成本就沒(méi)有在這次交換中表現(xiàn)出來(lái)，在日后使用過(guò)程中很可能會(huì)出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任的行為。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤(rùn)，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。 (四)海信如是說(shuō)面對(duì)外界的種種評(píng)論，海信一再?gòu)?qiáng)調(diào)“無(wú)意挑起價(jià)格戰(zhàn)”，“推出‘工薪變頻’只是想以成熟的技術(shù)制造出適合中國(guó)消費(fèi)需求的變頻空調(diào)，讓更多的消費(fèi)者買(mǎi)得起變頻空調(diào)”，并稱(chēng)他們的降價(jià)舉措是基于以下的幾點(diǎn)考慮：第一，海信空調(diào)技術(shù)起點(diǎn)高，從建廠初期就以變頻空調(diào)為拳頭產(chǎn)品，一直致力于變頻技術(shù)的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)和相關(guān)軟件的開(kāi)發(fā)技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)了電器控制系統(tǒng)的高度集成化，是國(guó)內(nèi)目前變頻空調(diào)品種最多、產(chǎn)量最大的生產(chǎn)基地，從而使得制造成本大大降低。同時(shí)，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價(jià)格上的重大突破。第二，一個(gè)企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費(fèi)需求、有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的商品，才能贏得市場(chǎng)。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價(jià)前的價(jià)格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)處于供大于求的買(mǎi)方市場(chǎng)下，需求對(duì)價(jià)格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價(jià)格”。因此，價(jià)格下調(diào)能夠有效刺激消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買(mǎi)，從而推動(dòng)變頻空調(diào)在中國(guó)的普及。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場(chǎng)的熱烈回應(yīng)也可以證明。第三，中國(guó)人世在即，而目前國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國(guó)際上還處于劣勢(shì)，如果在價(jià)格上又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那么當(dāng)國(guó)外品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)又該如何去面對(duì)呢?從這個(gè)角度來(lái)講，整個(gè)空調(diào)行業(yè)不管是通過(guò)價(jià)格還是通過(guò)別的什么方式進(jìn)行整合，對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展都是有利的。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是不會(huì)動(dòng)搖的。分析討論題： 1．從空調(diào)降價(jià)的結(jié)果來(lái)看，消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的需求在價(jià)格上是富有彈性的還是缺乏彈性的? 2．你認(rèn)為海倌空調(diào)采取降價(jià)措施是否明智?為什么? 3．“空調(diào)價(jià)格實(shí)際上包含了產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)價(jià)格兩部分，對(duì)此你如何評(píng)價(jià)?這一概念的提出對(duì)空調(diào)產(chǎn)品的定價(jià)能產(chǎn)生什么影響? 4．如果你是海信空調(diào)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你將如何應(yīng)對(duì)海信的價(jià)格攻勢(shì)? 5．如果你是海信空調(diào)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，下一步如何行動(dòng)?【案例6】三株公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織三株公司總裁吳炳新在1998年第一次全公司工作會(huì)議上，作了自稱(chēng)是“刮骨療毒”的報(bào)告。而意味深長(zhǎng)的是，報(bào)告中所歷數(shù)的營(yíng)銷(xiāo)組織幾大病癥，竟是典型的“國(guó)企病”。三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門(mén)，而非利潤(rùn)中心。管理采用高度中央集權(quán)，形同國(guó)家的行政和管理。子公司不必自己找市場(chǎng)，不用考慮價(jià)格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品，這種營(yíng)銷(xiāo)組織的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問(wèn)效益盲目投入的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。1997年7月，三株不得不實(shí)行轉(zhuǎn)軌，進(jìn)行組織體制改革，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)行獨(dú)立核算。但習(xí)慣聽(tīng)命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥(niǎo)，被關(guān)的時(shí)間長(zhǎng)了，失去了飛翔的能力，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)要求。在組織結(jié)構(gòu)上，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時(shí)染上了國(guó)有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”——機(jī)構(gòu)臃腫，部門(mén)林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)部門(mén)之間畫(huà)地為牢，原來(lái)不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2 000人，子公司如法炮制。對(duì)此，吳炳新說(shuō)：“1997年底，各個(gè)辦事處也成了小機(jī)關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒(méi)人干工作，整個(gè)三株公司的銷(xiāo)售工作是由1臨時(shí)工來(lái)干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷(xiāo)售。由于管理不善，損失了很多，最后出現(xiàn)了全面虧損。這個(gè)關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢(qián)，還能支持多久?”激勵(lì)機(jī)制本來(lái)是民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但三株出現(xiàn)了國(guó)企“大鍋飯’’才有的現(xiàn)象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺(jué)的”；干部終身制，能上不能下，一個(gè)地方干得不好，過(guò)幾天又到另一個(gè)地方任職去了。認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)組織的弊端后，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員， 減人增效，把2 000人縮至幾百人，或“下崗”或充實(shí)第一線，加強(qiáng)子公司自負(fù)盈虧的能力。分析討論題：1．從三株公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織存在的問(wèn)題來(lái)看整個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，你有哪些考慮和預(yù)見(jiàn)?2．企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織?28 /