【正文】 基電腦股票上市之后，公司獎(jiǎng)金比較充裕，便在歐洲又購并了幾家公司，還是授權(quán)給當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人經(jīng)營。但是有些公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)人不但不接受臺(tái)灣派駐當(dāng)?shù)馗刹康母纳埔庖姡€將多位資源同仁排擠出去；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，負(fù)責(zé)人還一再為不稱職的財(cái)務(wù)主管辯護(hù)，這些都和宏基文化完全背道而馳。后來狀況一再出現(xiàn)，公司也不得不派人去整頓，才使局面得以改善。多年來，施振榮一直把培養(yǎng)人才當(dāng)作最重要的事，如今也有了成績。他的許多部下現(xiàn)在個(gè)個(gè)都已經(jīng)具備獨(dú)擋一面的大將之風(fēng)，施振榮常說，他很以宏基的第二代接班人為榮，其實(shí)，不管是接班、授權(quán)、員工入股，或是建立人性本善的文化。都反映了施振榮的個(gè)性——看重人性的價(jià)值，而看淡錢財(cái)與權(quán)力，他曾經(jīng)說過：“只要看這個(gè)世界上那么多財(cái)大勢(shì)大的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會(huì)覺得僅僅追求財(cái)勢(shì)真的沒什么價(jià)值。”案例思考題： 宏基公司采用了哪些激勵(lì)形式？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？作為一家備受推崇的高科技公司，宏基公司的人員管理和激勵(lì)在其中起到了什么樣的作用？案例使用說明： 本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理等課程教學(xué)。本案例可加深學(xué)生對(duì)激勵(lì)、管理思想及組織等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論或由學(xué)生課后獨(dú)立進(jìn)行分析。本案例教學(xué)課時(shí)建議為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第七章 控制 案例71鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制 一、四大職能中心的重中之重——財(cái)務(wù)中心鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”?！八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定，全部實(shí)行垂直管理。制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報(bào)銷制度各行其是，你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y?，F(xiàn)在就是一個(gè)制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失?！耙环帧保壕褪欠謩e核算。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了?！岸?jí)管理”：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對(duì)自己的車間、總務(wù)、工會(huì)、分廠等部門進(jìn)行二級(jí)管理?！皟蓚€(gè)重點(diǎn)”：集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場(chǎng)來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲?xiàng)工作”：比價(jià)采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進(jìn)行。工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建設(shè)安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競(jìng)標(biāo)。預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決。費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都實(shí)行成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。盈虧考核：指標(biāo)的考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系.二、財(cái)務(wù)運(yùn)營只用“一個(gè)漏斗”財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2 800多萬元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個(gè)企業(yè)的錢不可能還那個(gè)企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說集團(tuán)某個(gè)企業(yè)預(yù)計(jì)年銷售額2 000萬元，那就給它的賬上記下2 000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；如果賬上沒有錢，那要首先向財(cái)務(wù)公司貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)，要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后，全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。三、營銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬戶上來。同時(shí)附有一個(gè)分配表，就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少，給另一個(gè)企業(yè)多少，財(cái)務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全中各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對(duì)全國各大商場(chǎng)，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個(gè)專賣店。1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。財(cái)務(wù)方面，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和獎(jiǎng)金發(fā)放，由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財(cái)務(wù)人員。案例提示： 鄂爾多斯是一家生產(chǎn)羊毛系列產(chǎn)品的大型企業(yè)；近年來，鄂爾多斯的發(fā)展非常迅速；財(cái)務(wù)控制是管理控制中常用的方法之一。案例討論題： 鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制具有什么特點(diǎn)？其理論依據(jù)是什么？鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制能給我們以什么啟迪？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理控制問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例72 格雷格廠長的目標(biāo)與控制 格雷格擔(dān)任這家工廠的廠長已一年多時(shí)間了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。記得他任廠長后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計(jì)劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題，要解決職工超時(shí)工作的問題，要減少廢料的運(yùn)輸費(fèi)用問題。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%~15%；把用于支付工人超時(shí)的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大出他的意料。原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)率竟占總額的16%；職工超時(shí)費(fèi)用亦只降到9萬美元，遠(yuǎn)沒達(dá)到原定的目標(biāo)。運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。他把這些情況告訴負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長。而副廠長則爭(zhēng)辯說：“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會(huì)按我的費(fèi)用作了最大的努力。只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付。”而負(fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%~4%?！痹诜謩e與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把在材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把職工超時(shí)費(fèi)用降到7萬元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年再看你們的結(jié)果!”案例提示： 格雷格廠長提高企業(yè)效益，制定了一系列的降低成本的目標(biāo)； 一年多以來，目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)，他嚴(yán)肅地批評(píng)了自己的下屬。 他又制定了新的目標(biāo)。案例討論題： 誰應(yīng)該對(duì)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)？ 格雷格廠長犯了什么樣的錯(cuò)誤？他制定的新目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？ 怎樣才能實(shí)現(xiàn)格雷格廠長的目標(biāo)？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)控制的類型與方法等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例73 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1 000件瑕疵品，并通過績效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。案例討論題： 1你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？2戴爾公司的做法對(duì)于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)控制的目標(biāo)、類型與方法等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第八章 文化 案例81思科憑什么超越微軟 微軟曾是最有夢(mèng)幻色彩的企業(yè)。然而2000年3月25日，另一家IT企業(yè)的股票市值卻一舉壓倒了不可一世的微軟，成為全球最有價(jià)值的企業(yè)，它就是硅谷的思科（Cisco）系統(tǒng)公司。思科的主打產(chǎn)品——路由器雖然遠(yuǎn)不及Windows知名，但它卻是運(yùn)轉(zhuǎn)覆蓋全球的因特網(wǎng)所必不可少的樞紐。為什么思科能超越微軟？很重要的一點(diǎn)是，微軟踏平的只是PC時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱e時(shí)代了，最新時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)文化造就了一代IT巨子。因此，這一起一伏所涵蓋的，決不只是兩家企業(yè)的盛衰。思科（中國）公司副總經(jīng)理林正剛點(diǎn)到要害：“很多人關(guān)心思科（Cisco），是對(duì)它的票股市值有興趣。我要談的是什么今天Cisco的市值會(huì)這樣高？Cisco到底在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中起了些什么？”一、思科如何看待因特網(wǎng)思科總裁錢伯斯在訪問中國時(shí)曾專門針對(duì)中國企業(yè)說：“因特網(wǎng)革命將使中國獲得與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展齊頭并進(jìn)的機(jī)會(huì)，而這場(chǎng)革命的遲到者將會(huì)徹底地喪失時(shí)機(jī)，這一點(diǎn)與工業(yè)革命可以在不同國家演進(jìn)發(fā)生截然不同?！币粋€(gè)企業(yè)要在因特網(wǎng)中獲得成功，要注意什么呢？林正剛認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：首先，因特網(wǎng)對(duì)于企業(yè)的意義決不只是一種技術(shù)，并不只是要你上網(wǎng)了你就算融入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)了，關(guān)鍵是你將如何利用因特網(wǎng)給你的企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，一切都在迅速地改變，而人恰恰有不愿意改變的惰性。你的企業(yè)這時(shí)就要引入“變是永恒”的企業(yè)文化。而問題還不僅僅是要的“變”，而且要“快”。在1993年前后，思科已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：因特網(wǎng)將是戰(zhàn)略性工具，而決不是花費(fèi)。什么意思？林正剛解釋道：“很多企業(yè)到今天都把IT只看成支出，因此只要企業(yè)的財(cái)政稍有不利，他們頭一件事就是砍掉IT花費(fèi)。這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)成功。而思科把IT看成很重要的戰(zhàn)略工具，不僅不隸屬財(cái)務(wù)，還要獨(dú)立出來，設(shè)立CIO（首席信息執(zhí)行官）。在今天，Cisco的成功與此有非常密切的關(guān)系，而事實(shí)上也就是從那時(shí)起，思科的競(jìng)爭(zhēng)以手越落越遠(yuǎn)?！蔽覀儸F(xiàn)在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)問題，就是容易為自己的第一個(gè)子系統(tǒng)都設(shè)一個(gè)網(wǎng)，而它們之間卻缺少溝通，因而弄得裁整天就是琢磨這些互不相關(guān)的報(bào)表。于是就出現(xiàn)：IT系統(tǒng)用得越多，人工耗費(fèi)越大，重復(fù)勞動(dòng)越多，人主觀的成分也越多。因此思科的策略就是將所有與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)、部門、客戶的信息都掛在一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)上。所以林正剛說：“我不知道思