【導(dǎo)讀】1986年，年僅22歲的王曉頭一次走出家門，來到十分陌生的北京，那一年，正是中國開始改革開放，機(jī)會和風(fēng)。所措地等待著命運(yùn)的安排。經(jīng)過短暫的摸索研究，王曉發(fā)現(xiàn)家電的零售極有發(fā)展機(jī)會。值改革開放初期，國家仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，市場需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給。當(dāng)時的廣大老百姓的收入開始增長，對家庭用電器有著旺盛的需求。但同時，中國自產(chǎn)的家用電器確實(shí)較少，遠(yuǎn)不能滿足。憑借各種批條子、賣條子，從中大賺利潤。手中購買大件指標(biāo)，然后倒賣大件或倒賣指標(biāo)。經(jīng)過短時間的拼搏，王曉結(jié)交了各種朋友，并在家電零售領(lǐng)域小。隨著生意越來越大，這時，王曉開始琢磨找一個門臉，開一家小。裁縫店剛空出來了，于是王曉匆忙跑去把空房子租下來，覺得GM挺好聽，一開始，王曉感到非常滿足，與那些和自己一起做生意的朋友相比，后他終于決定，把自己的所有小店都改名為GM電器店。元現(xiàn)鈔，便立即發(fā)貨，從而保證了王曉手中有大量的現(xiàn)貨，待貨發(fā)出之后，

　　

【正文】 。 而且， GM 還提供諸如家電免費(fèi)上門設(shè)計(jì)、 80 公里無障礙送貨、 30 天無條件退換貨等專業(yè)化的售后服務(wù)措施，使消費(fèi)者方便、快捷、放心地買到實(shí)惠的家電產(chǎn)品。 GM 電器的信息中心、售后服務(wù)中心每天匯集全國大量的市場資訊、顧客反饋信息進(jìn)行分析研究，不斷增加和調(diào)整商品的品牌、型號，向供貨廠家提供產(chǎn)品改進(jìn)建議，定制、包銷最適應(yīng)市場的產(chǎn)品。同時也不斷研發(fā)、完善專業(yè)化服務(wù)措施，使消費(fèi)者更輕松、舒適、方便地選購家電；第四， GM 的連鎖經(jīng)營具有很大的靈活性。因?yàn)槭沁B鎖經(jīng)營，在一個城市和一個區(qū)域內(nèi)擁有數(shù)家商城，形成一定的網(wǎng)絡(luò)，可以使消費(fèi)者 就近購買，而享受的服務(wù)和價格是同樣的。同時， GM的連鎖網(wǎng)點(diǎn)可以根據(jù)城市區(qū)域的調(diào)整而調(diào)整自身的分布，使之永遠(yuǎn)適應(yīng)方便顧客購買的要求，而這一點(diǎn)大商場是做不到的。 第二節(jié) GM 公司與家電生產(chǎn)商 三 、 GM公司的企業(yè)定位 GM 電器在 1998 年制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略時，就明確提出要 “ 立足北京，走全國性家電連鎖之路。 ” 也就是在幾年時間內(nèi)將 GM 建設(shè)成為 “ 全國最大的家電連鎖企業(yè) ” 。經(jīng)過 3 年的發(fā)展，我們已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了自己的階段目標(biāo)， GM 現(xiàn)在在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、鄭州、沈陽、青島、濟(jì)南以及河北省、山西省、江蘇省 、浙江省、四川省擁有 80 25 余家商城，年銷售能力超過 100 億元。發(fā)展目標(biāo)是在 20xx 年，在全國建成 200 家連鎖店，年銷售額達(dá)到 200 億元，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市，并以這些省會城市為龍頭，輻射到省內(nèi)的大中城市。 有人說： GM 的步子是不是太快了？公司全國性發(fā)展戰(zhàn)略的制定完全是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要和全國大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境而做出的。從 GM 的內(nèi)部來說，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，積累了豐富的家電營銷經(jīng)驗(yàn)和連鎖店管理經(jīng)驗(yàn)，也積累了一定的資本，企業(yè)要求有進(jìn)一步的發(fā)展。而且經(jīng)過在天津和上海市場建立連鎖店的實(shí)際操作，對新市場的開拓已經(jīng) 掌握了一套行之有效的方法。同時，從 GM 這種連鎖專營的新零售業(yè)態(tài)的性質(zhì)考慮，其核心競爭力就是強(qiáng)大的、遍及各大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，只有擁有足夠多的零售網(wǎng)點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)連鎖經(jīng)營巨大的規(guī)模優(yōu)勢，這一點(diǎn)在我們發(fā)展壯大的過程中得到了充分的證明。從中國大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，加入 WTO 后，國際商業(yè)資本的涌入也早已不是杞人憂天，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售業(yè)巨頭已經(jīng)在中國跑馬圈地，這些 GM 在發(fā)展過程中已有深刻體會，作為民營企業(yè)，同時也是民族商業(yè)資本的 GM 電器，在與這些大的國際商業(yè)資本的貼身肉搏之前，最明智的做法無疑是利用我們對 市場的了解，在短時間內(nèi)盡最大的可能擴(kuò)展、完善自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。 具體到發(fā)展方式，就是直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店；主要的發(fā)展目標(biāo)是全國的特大及超大型城市，在這些城市建立 GM 的自營連鎖店，以這些直營連鎖店為基地和核心，向周邊中型城市發(fā)展特許加盟連鎖店。最終在全國建立強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。 四 、堅(jiān)持零售 ,與廠家戰(zhàn)略合作 GM 公司不會涉足家電制造業(yè)。雖然 GM 公司已經(jīng)擁有了龐大的網(wǎng)絡(luò) ,這樣 ,就有許多家電生產(chǎn)廠家找到 GM 公司 ,希望合作 ,希望幫助 GM 公司進(jìn) 26 入生產(chǎn)領(lǐng)域 ,但 GM 公司在取得飛速發(fā)展的同 時，也在選擇著自己的發(fā)展之路。 GM 根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，做出了專業(yè)化經(jīng)營的選擇， GM 要在家電連鎖經(jīng)營之路上傾注余力。 流通領(lǐng)域是否一定要涉足制造業(yè)，是否一定要 “ 商而優(yōu)則產(chǎn) ”? 目前國內(nèi)家電生產(chǎn)廠家的數(shù)量不是太少了，而是太多了，以彩電為例，同樣規(guī)模的市場，在發(fā)達(dá)國家只有 4 到 5 家的生產(chǎn)廠家，而現(xiàn)在國內(nèi)彩電廠就有100 多家。這樣的市場環(huán)境，競爭的激烈程度也就可想而知。這從國內(nèi)家電市場的空調(diào)價格戰(zhàn)、彩電價格戰(zhàn)、微波爐價格戰(zhàn)中就可得到充分的體現(xiàn)。作為家電零售企業(yè)，你可能做得非常出色，但要認(rèn)識到消費(fèi)者來你這買家電，要買的 還是 CH 彩電、 HE 冰箱和 SL 空調(diào)，而不是 “GM 牌 ” 電視或洗衣機(jī)，在銷售領(lǐng)域你是 “ 老大 ” ，但在生產(chǎn)領(lǐng)域 GM 電器的知名度肯定不如 CH。商業(yè)企業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域還要面對以下的障礙 ,首先是技術(shù)障礙，如果不是 OEM（定牌生產(chǎn)）企業(yè)就要有自己的研發(fā)能力，缺乏研發(fā)能力和創(chuàng)新能力的生產(chǎn)企業(yè)將來所面臨的必然是現(xiàn)在國產(chǎn)彩電企業(yè)所面臨的境遇；再者就是管理上的障礙，商業(yè)管理和生產(chǎn)管理是完全不同兩個領(lǐng)域，商業(yè)企業(yè)如果不能很好的解決生產(chǎn)管理的問題，其結(jié)果也是可想而知的；還有就是資金障礙，在資本的組成結(jié)構(gòu)上，商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)也有很大的不同 ，在商業(yè)企業(yè)，流動資金占有絕對地位，而在生產(chǎn)企業(yè)，固定資產(chǎn)的投資在企業(yè)創(chuàng)辦時就需要一個非常大的數(shù)目，要解決這個問題，勢必影響到商業(yè)企業(yè)自身的日常經(jīng)營。 GM 選擇了家電連鎖專營的專業(yè)化發(fā)展道路，同樣是出于對自身所處的整個商業(yè)流通領(lǐng)域的透徹分析。隨著國外大型購物中心和大型連鎖店的入侵，國內(nèi)傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)也正在努力調(diào)整自身的機(jī)制，在國內(nèi)外不同商業(yè)業(yè)態(tài)的夾擊之下，一個象 GM 這樣的民營企業(yè)，既無靠山，也無退路，能否在激烈的競爭中生存下去并取得發(fā)展，關(guān)鍵是認(rèn)清自身的優(yōu)勢，強(qiáng)化這種優(yōu)勢并使之成為企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中的核 心競爭力。 27 因此，與合作廠家保持互利雙贏、攜手共進(jìn)的合作關(guān)系是 GM 與家電廠家合作的指導(dǎo)原則。也正是在這一原則的基礎(chǔ)上， GM 電器近年來在家電行業(yè)內(nèi)廣交朋友，廠商連手，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在中國家電市場上共同發(fā)展。GM 電器能取得今天的成績，很大程度上是與各家電廠家的支持和關(guān)愛分不開的。 目前， GM 已成為 CH、 T、 KJ、 XH、 HX、 DZ、 SN、 SX、 LG、 FLP、 XP、SY 等眾多廠家的全國最大客戶。在廠家和消費(fèi)者之間搭建一座高效、透明的橋梁，將廠家的產(chǎn)品方便、快捷的送到消費(fèi)者手中，將消費(fèi)者的意見和市場的信息及時的反饋給廠家 ，使廠家生產(chǎn)出更能適應(yīng)市場、符合消費(fèi)者需要的家電產(chǎn)品。而來自廠家的支持也使 GM 在全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)中信心更強(qiáng)。正是因?yàn)槿绱耍?GM 與眾多的家電生產(chǎn)廠家結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 五 、價格由市場來定 ,產(chǎn)品由 GM來定 價格是影響商品營銷的一個重要因素，也是市場競爭的主要手段之一。即便是象沃爾瑪、家樂福這樣的國際化企業(yè)也都是將低價策略作為其主要營銷策略之一。 GM 電器的經(jīng)營定位就是 “ 薄利多銷 ” ，靠大批量地銷售產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。就單件商品而言， GM 電器不想比別的經(jīng)銷商賺更多的錢，但一定 要爭取比別人賣更多的量，爭取更多的消費(fèi)者。 就生產(chǎn)廠家而言，他們的利益出發(fā)點(diǎn)與零售商策略有所不同。他們能與其他的生產(chǎn)廠家打價格戰(zhàn)，但卻不希望在自己的 “ 院子里 ” 打價格戰(zhàn)，也就是不希望同一地區(qū)內(nèi)的零售商用他們自己的商品來 “ 打仗 ” 。因?yàn)檫@種戰(zhàn)爭的結(jié)果大多是要生產(chǎn)廠家 “ 出血 ” 給零售商補(bǔ)利潤，否則零售商賺不到錢，就不會真心實(shí)意地去銷售他們的產(chǎn)品。 28 廠家對零售商的降價策略是否真的 “ 惱火 ” ，要看零售商的降價行為是否真的旨在更多的銷售其產(chǎn)品。如果僅是用其產(chǎn)品的低價作為手段去打擊競爭對手，或是作為噱頭來吸引消 費(fèi)者，那么這時候廠家才真的 “ 惱火 ” 。 廠商之間的 “ 定價權(quán)之爭 ” ，究其根底是 “ 利潤分割之爭 ” 。中國的市場上，以前商業(yè)資本是很弱小的， CH、 T、 KJ 等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上，產(chǎn)品行銷全國。而商業(yè)企業(yè)由于受地域和行業(yè)的限制，銷售規(guī)模和企業(yè)實(shí)力與生產(chǎn)廠家相比較就要弱小得多，那么， “ 定價權(quán) ” 掌握在上游廠家也就不難理解了。 現(xiàn)在， GM 電器正在營建全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，采用現(xiàn)款進(jìn)貨等經(jīng)銷形式，商業(yè)企業(yè)終于有資格來與生產(chǎn)廠家討價還價了。但要說 “ 定價權(quán) ”終究還是廠商雙方共同來討論決定的：產(chǎn)品成 本與市場價格之間到底有多大空間，廠家留多少利潤，商家留多少利潤。所以定價過程應(yīng)該是廠商利潤分割的過程。 GM 電器的經(jīng)營定位是 “ 薄利多銷 ” ，但絕不是 “ 賠本賺吆喝 ” 。 GM銷售商品是一定要有利潤的，否則無法支撐企業(yè)規(guī)模的高速發(fā)展。大多數(shù)情況下商家的降價是一定有廠家背景的，廠家不降價，商家賠錢賣的做法，一是違法，二是飲鴆止渴。市場的運(yùn)做手法是千變?nèi)f化的，沒有一定之規(guī)。有時候是商家在前，廠家在后，如 20xx 年 7 月份 GM 率先發(fā)起的彩電價格大跳水；有時候是廠家主動降價，商家乘勢而起，如 20xx 年 3 月份 CH、T、 KJ 的降價 。家電經(jīng)銷的利潤率不比綜合超市的利潤率高，這幾年大家看家電市場的風(fēng)云變換已經(jīng)很容易理解了，其他經(jīng)銷家電的企業(yè)是否能與GM 賣同樣的價格，那就要看他的銷售規(guī)模能否達(dá)到與 GM 一樣大。但我們最終可以看到，價格總是由市場，由消費(fèi)者決定的。 作為一種新興的商業(yè)業(yè)態(tài)， GM 電器在與供貨商的合作關(guān)系上與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)比有很大差別：統(tǒng)購分銷的經(jīng)營模式為 GM 的招標(biāo)采購、買斷、包銷、 29 定制等具有創(chuàng)新意義供銷方式提供了可能。這與傳統(tǒng)的代銷制存在顯著的區(qū)別，商家以承擔(dān)風(fēng)險的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢，獲得更大的 發(fā)言權(quán)。 招標(biāo)采購是對原有供銷方式改變的一種嘗試，因?yàn)槔系墓╀N方式不再適應(yīng) GM 這種大型全國性家電連鎖企業(yè)的需要。商業(yè)資本的重新崛起，使社會資源在各個產(chǎn)業(yè)間的優(yōu)化配置成為可能，這將促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化。商家作為聯(lián)系生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者的橋梁，在取得自身利益的同時，也使生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者的利益得到擴(kuò)大，這是商家最大的成功，而招標(biāo)采購恰恰取得了這樣的效果。一方面，對廠家來說，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購，使廠家的生產(chǎn)更具計(jì)劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。同時也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費(fèi)用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從 而更有競爭力。另一方面，零售商對市場的了解更直接、更快捷，及時為消費(fèi)者提供多種質(zhì)優(yōu)價廉、性價比可靠、滿足其真正需要的產(chǎn)品。而且，規(guī)模采購，現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價銷售，最終受益的還將是消費(fèi)者。 所以， GM 所暢導(dǎo)的 “ 定制 ” 、 “ 招標(biāo)采購 ” 新型營銷模式，帶動了“ 商業(yè)資本抬頭 ” 的趨勢，的確為廠家在倉儲、廣告宣傳、促銷推廣等方面節(jié)省了大筆費(fèi)用，并有助于我國商業(yè)流通秩序回歸正常，推進(jìn)競爭良性發(fā)展。 媒體上把 GM 向家電廠家發(fā)出的彩電招商函炒得很熱，同時也引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)界專家學(xué)者的評論，說是 “ 商業(yè)資本的抬頭 ” 。專家從理論的高度評價這件 事，認(rèn)為這是商業(yè)資本重新承擔(dān)起流通領(lǐng)域的商業(yè)風(fēng)險，是社會經(jīng)濟(jì)生活中流通領(lǐng)域主體的歸位，商家不再是從屬于廠家的銷售部門，而是獨(dú)立的資本運(yùn)作主體，是與生產(chǎn)廠家平等的經(jīng)濟(jì)主體。商業(yè)資本的重新崛起，使社會資源在各個產(chǎn)業(yè)間的優(yōu)化配置成為可能，這將促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化。 這些也使我們對此事有了更深層次的認(rèn)識，但是作為一個具體的企 30 業(yè)，這些完全是出于企業(yè)發(fā)展的需要，和適應(yīng)市場競爭的手段。 如果廠家面對的都是 GM 這樣的大客戶，那么他們的銷售隊(duì)伍就可以節(jié)省 90%左右的人，大大降低費(fèi)用開支。例如，目前 CH 在 GM 這 邊只有一個業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)空調(diào)，他一個人的回款是整個北京市場的 60~70%，這樣的話， CH 在北京的銷售部只需要 23 個人就可以了。另一個方面，因?yàn)?GM 是零售商，對市場的了解更直接、更快捷，知道消費(fèi)者真正需要什么樣的產(chǎn)品。所以，在招標(biāo)過程中對生產(chǎn)廠家提出對產(chǎn)品的要求，使這些產(chǎn)品更符合消費(fèi)者的需要。而且，因?yàn)槭且?guī)模采購，現(xiàn)款現(xiàn)貨，采購成本低，自然零售價就低，最終受益的還是廣大消費(fèi)者。例如，我們采購的 XH 的 34 英寸超平彩電，原來的進(jìn)貨價是 5500 元，而現(xiàn)在的零售價也只有 4700 多元。 GM 向廠家定制產(chǎn)品的目的就是將 更能滿足消費(fèi)者需要的、更適銷對路的家電產(chǎn)品以最低的成本及價格推向市場。從 GM 這幾年多的實(shí)踐來看，生產(chǎn)廠家是歡迎這種定制的形式的。因?yàn)檫@種方式有很多優(yōu)勢：一、定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場信息和市場判斷，從而使其市場適應(yīng)性更強(qiáng)，銷售速度更快；二、廠家根據(jù)定單計(jì)劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計(jì)劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高；三、生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源（品牌、信譽(yù)、銷售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等）得以最大化的結(jié)合，減少浪費(fèi)，降低了 成本。 今后這種 “ 定制 ” 的合作方式將在廠商之間進(jìn)一步深入，包括共同研究開發(fā)新產(chǎn)品。 問題： 1. 目前階段國內(nèi)家電零售市場特點(diǎn)是什么？ 2. 專業(yè)連鎖成功的關(guān)鍵要素有哪些？ 31 3. GM 第一階段成功憑借那些戰(zhàn)略選擇？ 4. GM 公司下一步發(fā)展的戰(zhàn)略要害何在？