【導(dǎo)讀】國(guó)內(nèi)果汁飲料市場(chǎng)的大規(guī)模啟動(dòng)是在2020年，當(dāng)年3月才上市的統(tǒng)一鮮橙多，料階段、飲用水階段、茶飲料階段之后進(jìn)入了果汁飲品階段。在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，基本沒有力量發(fā)動(dòng)全國(guó)的市場(chǎng)攻勢(shì)。這個(gè)市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)是存在的，所以，統(tǒng)一鮮橙多一經(jīng)推出，就取得了巨大的成功。條戰(zhàn)線圍攻統(tǒng)一的態(tài)勢(shì)。第一類是果汁含量?jī)H為5％－10％的低濃度果汁飲料。在這一陣營(yíng)內(nèi)，以統(tǒng)一"鮮。由胡蘿卜汁和其他幾種果蔬原汁調(diào)和，再制成30％濃度的果汁。勢(shì)，成為主導(dǎo)品牌。齡結(jié)構(gòu)來看，露露的飲用者中年齡在35歲以上的比例超過了50%，遠(yuǎn)高于其它品牌，來做廣告，顯然是針對(duì)青少年市場(chǎng)，而露露則傾向于渲染一種家庭氛圍。再者，南方天然的椰汁口味與露露有點(diǎn)相似，可是更新鮮，更合南方。2020年8月下旬，針對(duì)農(nóng)夫果園和匯源果汁這兩個(gè)對(duì)手，統(tǒng)一推出濃度40%的。望迪公司合并）等均大舉進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng)。萬向的合作，使它獲得了強(qiáng)力的資金支持。

　　

【正文】 的風(fēng)險(xiǎn)。比起自己鋪攤子、合資 、兼并， 外包模式所占資金最少，從而也提高了品牌企業(yè)新品介入市場(chǎng)的速度。外包方式開發(fā)新品，只要把好質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格按照要求生產(chǎn)就可立即把新品投入到市場(chǎng)中。 三、 OEM 的管理 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。 （ 1）供應(yīng)商開發(fā) 供應(yīng)商選擇策略 供應(yīng)商的尋找 供應(yīng)商的調(diào)查 供應(yīng)商的篩選 （ 2） 供應(yīng)商評(píng)選 主 要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本 結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從質(zhì)量控制能力、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理 能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個(gè)方面加以一一制定。 （ 3）供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估 成本管理 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。 總成本 ： 在 外包 中，總成本是指采購成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量 保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。 成本管理與成本分析 ： 成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤(rùn)）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分： （ 1） 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。 （ 2） 直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。 如果采購項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。 （ 3） 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括 : 可變管理費(fèi)用， 固定管理費(fèi)用等。 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用 ，間接勞力是可變還是固定成 本要取決于公司的性質(zhì)。 降低采購成本的方法 ① 集權(quán)采購（ Centralized Purchasing） ： 將各部門的 需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 ② 使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 ③ 聯(lián)合采購； ④ 長(zhǎng)期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約 ⑤ 各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì) ⑥ 利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一 。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng) 的生產(chǎn)程序 ⑦ 選擇具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的 交 期 管 理 交期是指從采購定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 交期 = 行政作業(yè)時(shí)間 +原料采購時(shí)間 +生產(chǎn)制造時(shí)間 +運(yùn)送與物流時(shí)間 +驗(yàn)收和檢查時(shí)間 +其它預(yù)留時(shí)間 1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取 得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 2． 原料采購前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料 。 在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之 前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。 3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨 生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。 4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn) 輸方式有直接關(guān)系。 5． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括： * 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 *拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。 *完成 驗(yàn)收文件 *將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。 6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。 談判應(yīng)以成本而不是價(jià)格為中心 徹底地理解供應(yīng)商成本的構(gòu)成 要了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成，應(yīng)該做成本分類和成本分析，這可幫助供應(yīng)管理人員定出公平的價(jià)格。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費(fèi)用。直接成本又分直接勞工和直接物料成本；間接成本可分工程日常費(fèi)用、物料日常費(fèi)用、生產(chǎn)日常費(fèi)用。有時(shí)又可把成本分為固定和變動(dòng)成本兩種。 有誠(chéng)意和愿望分擔(dān)這些成本。 充分的信任和合作是了解 供應(yīng)商成本和價(jià)格的第二個(gè)重要因素。如能做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當(dāng)然這需要預(yù)先簽訂保密協(xié)議。相互信任的另一好處在于雙方有討論成本降低的可能性，成本降低可通過產(chǎn)品或工藝的改造來實(shí)現(xiàn)，這也稱為價(jià)值工程。 確立目標(biāo)價(jià)格 采購方必須了解供應(yīng)商所在的行業(yè)，以及相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的成本信息，這樣就能在談判之前估算出對(duì)方的成本和可能的價(jià)格。對(duì)供應(yīng)商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度的了解也至關(guān)重要，有多少商家能提供相似的產(chǎn)品？一個(gè)產(chǎn)品是否只有極少數(shù)的供應(yīng)商 ， 這都直接影響供應(yīng)商的利潤(rùn)率。 理解行業(yè)的規(guī)范 充 分準(zhǔn)備是談判成功的關(guān)鍵 供應(yīng)商管理體系 1． 目的 ： 對(duì) 項(xiàng)目的供應(yīng)商的信息進(jìn)行收集整理 并做出有效的管理以達(dá)到對(duì)產(chǎn)品成本的合理有效控制及品質(zhì)保證。 2． 適用范圍 ： 適用于公司所有提供項(xiàng)目物料和外發(fā)加工的供應(yīng)商及服務(wù)商。 3. 職責(zé) ： 建立在對(duì) 公司產(chǎn)品 的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的 部 品 及部品品質(zhì) 或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管 理與支持。 ： 、以最初的初步評(píng)估報(bào)告為標(biāo)準(zhǔn)參考做出如下機(jī)構(gòu)的組成 、對(duì)小項(xiàng)目小投入方案評(píng)估的機(jī)構(gòu)組成： 由外協(xié)部經(jīng)理或外協(xié)部經(jīng)理指定人員和研發(fā)中心經(jīng)理或研發(fā)中心經(jīng)理指定下屬部門經(jīng)理、工程師兩方面的人員組成； 、對(duì)大項(xiàng)目大投入的方案評(píng)估的機(jī)構(gòu)組成： 由外協(xié)部經(jīng)理或外協(xié)部經(jīng)理指定人員和研發(fā)中心經(jīng)理或研發(fā)中心經(jīng)理指定下屬部門經(jīng)理、工程師兩方面的人員組成，并由綜合資源部經(jīng)理綜合考評(píng)及批準(zhǔn)； 、由實(shí)際的評(píng)估報(bào)告為標(biāo)準(zhǔn)參考做 出如下機(jī)構(gòu)的組成 、對(duì)占到方案成本 80%的部件的評(píng)估機(jī)構(gòu)組成： 由外協(xié)部經(jīng)理或外協(xié)部經(jīng)理指定人員和研發(fā)中心經(jīng)理或研發(fā)中心經(jīng)理指定下屬部門經(jīng)理、工程師兩方面的人員組成； 、對(duì)占到方案成本 20%的部件的評(píng)估機(jī)構(gòu)組成： 由研發(fā)中心經(jīng)理或研發(fā)中心經(jīng)理指定下屬部門經(jīng)理、工程師兩方面的人員組成； 5． 管理程序 ： 、對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的管理 、對(duì)收集現(xiàn)有的供應(yīng)商資料進(jìn)行統(tǒng)一管理 ,內(nèi)容包括現(xiàn)有供應(yīng)商的提供給公司產(chǎn)品的方案及樣品 ,且對(duì)前期項(xiàng)目的技術(shù)支持力度和后期的供貨能力和供貨品質(zhì)的記錄評(píng) 估 。 、對(duì)公司現(xiàn)有供應(yīng)商目錄進(jìn)行統(tǒng)一的管理；并對(duì)現(xiàn)有《合格供應(yīng)商名單》進(jìn)行評(píng)分等級(jí)。 、對(duì)新供應(yīng)商的管理 、對(duì)新供應(yīng)商的需求： ● 目前供應(yīng)商末能滿足現(xiàn)有公司產(chǎn)品的需求 。 ● 目前供應(yīng)商不能提供此類相關(guān)產(chǎn)品 。 、對(duì)新供應(yīng)商提供的方案及樣品的評(píng)估 a、 工程和結(jié)構(gòu)人員對(duì)新供應(yīng)商提供的方案及樣品進(jìn)行可行性、可控性評(píng)估，并作出相應(yīng)的成本評(píng)估報(bào)告和技術(shù)及品質(zhì)評(píng)估報(bào)告，同時(shí)對(duì)確認(rèn)部品的規(guī)格書及公司《部品確認(rèn)報(bào)告》簽發(fā)給代工廠及公司各執(zhí)一份；（其中包括方案執(zhí)行的成本、功能、技術(shù)前景 、技術(shù)支持、產(chǎn)品品質(zhì)及供貨能力的多方評(píng)估） b、 研發(fā)部經(jīng)理對(duì)最終新供應(yīng)商方案進(jìn)行可行性及可控性評(píng)估，并提供最終的新供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告給外協(xié)部，再由外協(xié)部進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估而定 (外協(xié)部經(jīng)理和綜合資源部經(jīng)理最終確定項(xiàng)目成本及部品價(jià)格 )；（內(nèi)容包括：綜合考良） 、對(duì)新供應(yīng)商的審核評(píng)估： a、質(zhì)量水平。包括：（ 1）物料來件的優(yōu)良品率；（ 2）質(zhì)量保證體系；（ 3）樣品質(zhì)量；（ 4）對(duì)質(zhì)量問題的處理。 b、交貨能力。包括：（ 1）交貨的及時(shí)性；（ 2）擴(kuò)大供貨的彈性；（ 3）樣品的及時(shí)性；（ 4）增、減訂貨的批應(yīng)能力。 c、 價(jià)格水平。包括：（ 1）優(yōu)惠程度；（ 2）消化漲價(jià)的能力；（ 3）成本下降空間。 d、技術(shù)能力。包括：（ 1）工藝技術(shù)的先進(jìn)性；（ 2）后續(xù)研發(fā)能力；（ 3）產(chǎn) 設(shè)計(jì)能力；（ 4）技術(shù)問題的反應(yīng)能力。 e、后援服務(wù)。包括：（ 1）零星訂貨保證；（ 2）配套售后服務(wù)能力。 f、人力資源。包括：（ 1）經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；（ 2）員工素質(zhì)。 g、現(xiàn)有合作狀況。包括：（ 1）合同履約率；（ 2）年均供貨額外負(fù)擔(dān)和所占比例； （ 3）合作年限；（ 4）合作融洽關(guān)系 。 并由供應(yīng)商及時(shí)提供《供應(yīng)商問卷》 新供應(yīng)商 的最終確定： a、部門經(jīng)理根據(jù)《供應(yīng)商的的評(píng)估報(bào)告》對(duì)供應(yīng)商的確定； b、研發(fā)部經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理提供的供應(yīng)商作最終審核批準(zhǔn)。 C、 外協(xié)部經(jīng)理和綜合資源部經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的新供應(yīng)商最終審核批準(zhǔn)，同時(shí)以書面的形式通知各相關(guān)部門（其中包括通知研發(fā)中心；通知代工廠對(duì)供應(yīng)商下訂單） 、 對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商及新供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)督和再評(píng)估： 為了使項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行的更加有保障性，有必要的對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商及新供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)督和再評(píng)估 ,并根據(jù)后期的《 供應(yīng)商年審評(píng)估報(bào)告 》 的結(jié)果 ,整理進(jìn)《供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)評(píng)估報(bào)表》中 ,從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理。 7． 對(duì)供應(yīng)商評(píng)估所涉及到的相關(guān)報(bào)表 ： 附錄 1：《合格供應(yīng)商名單》 附錄 2: 《樣品確認(rèn)報(bào)告》 附錄 3：《供應(yīng)商問卷》 附錄 4：《供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告》 附錄 5：《供應(yīng)商年審評(píng)估報(bào)告》 附錄 6：《供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)評(píng)估報(bào)告》 以上評(píng)估報(bào)告由文控中心保存及備份，保存期至少 2 年 附錄 1：合格供應(yīng)商名單 合格供應(yīng)商名單 生效日期 : 物料類別 /名稱 /編號(hào) 規(guī)格 供應(yīng)商 /產(chǎn)地 地址 電話 聯(lián)系人 供應(yīng)商等 級(jí) A B C 制表： 日期： 批準(zhǔn) ： 日期： 備注： A 級(jí)供應(yīng)商為第一選擇供應(yīng)商 B 級(jí)供應(yīng)商為第二選擇供應(yīng)商 C 級(jí)供應(yīng)商為第三選擇供應(yīng)商 附錄 2 樣品確認(rèn)報(bào)告 供應(yīng)商： 零件名稱： _______