【正文】 其成員企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶。資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)就顯得尤為重要。資金管理的總?cè)蝿?wù)是：統(tǒng)一監(jiān)控(一級(jí))、集中管理(二級(jí))、分戶收支(三級(jí))。具體任務(wù)是：建立并完善結(jié)算中心制度，發(fā)揮結(jié)算中心的服務(wù)和監(jiān)控功能；推進(jìn)全面預(yù)算管理，把資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中；加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)測(cè)分析，強(qiáng)化對(duì)子公司現(xiàn)金流量的控制，實(shí)施下屬單位限額以上資金支出嚴(yán)格控制。19 / 124資金管理分散：(1) 下屬單位多頭開戶，集團(tuán)無(wú)法實(shí)施有效的監(jiān)控；(2) 資金賬外循環(huán)，流向不清；(3) 內(nèi)部資金閑置與短缺無(wú)法調(diào)節(jié)；資金沉淀問題成員企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。資金使用效率低，資金風(fēng)險(xiǎn)大。信息失真對(duì)下屬企業(yè)之間的資金拆借、 “三角債”之間的關(guān)系缺乏必要的信息反饋渠道。各成員企業(yè)之間及與集團(tuán)之間資金（財(cái)務(wù)）信息不能共享。? 集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的對(duì)外擔(dān)保、涉及的經(jīng)濟(jì)糾紛等或有事項(xiàng)無(wú)法控制；? 違法違紀(jì)行為難以控制；? 集團(tuán)無(wú)法對(duì)下屬單位控制資金流向；? 無(wú)法及時(shí)有效異地收付資金；? 集團(tuán)缺乏實(shí)施收支兩條線管理信息化辦法；? 下屬單位資金流向缺乏及時(shí)反饋信息；? 不利于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，影響集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；? 影響集團(tuán)資源的整合。集中管理由于集團(tuán)組織的集中性與分散性，過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活，但相應(yīng)帶來(lái)的是資金的風(fēng)險(xiǎn)和成本加大，大量閑置資金不能形成資源優(yōu)勢(shì)，降低了集團(tuán)應(yīng)具備資源優(yōu)勢(shì)。資金集中管理，可以將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，20 / 124使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。對(duì)在結(jié)算中心實(shí)行賬戶集中管理的單位，要統(tǒng)管賬戶，只有在外地才能容許開設(shè)外部銀行開戶，單位的所有收入必須進(jìn)入統(tǒng)管賬戶。在大型企業(yè)集團(tuán)，高度集中的資金管理是放在下屬一級(jí)企業(yè)上，大型集團(tuán)總部主要是進(jìn)行監(jiān)控和資源的調(diào)配，協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)單位的資金良性循環(huán)。在大型企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)總部要建立資金結(jié)算總中心，主要負(fù)責(zé)實(shí)施資金運(yùn)行的監(jiān)控，情況匯總，資金運(yùn)行分析，資金在集團(tuán)內(nèi)調(diào)配。在下屬企業(yè)建立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)該單位及所屬單位的資金結(jié)算實(shí)際操作，處理日常資金結(jié)算。如果所屬單位相距較遠(yuǎn)，則需要再建立分中心。如此，在整體上形成一個(gè)集團(tuán)結(jié)算中心完整體系。 抓大放小，放開經(jīng)營(yíng)、自收自支按照集中優(yōu)勢(shì)、加大主業(yè)發(fā)展的原則，對(duì)內(nèi)部單位管理分類方式進(jìn)行了重新調(diào)整。對(duì)于優(yōu)良資產(chǎn)部分實(shí)行集中管理；小單位可考慮不在資金結(jié)算中心管理，即抓大放小，放開經(jīng)營(yíng)，自收自支。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，原則上重點(diǎn)抓下屬的一級(jí)企業(yè)，一級(jí)企業(yè)下屬的單位由其進(jìn)行資金管理。但要制定相應(yīng)的管理規(guī)范，防止下屬企業(yè)鉆政策的空子。 分灶吃飯對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的分灶吃飯主要有三層含義。一是各單位的所有收入存到結(jié)算中心，所有支出根據(jù)預(yù)算通過結(jié)算中心支出，結(jié)算中心的收、支、余與外部銀行相對(duì)應(yīng)，完全按外部銀行管理模式運(yùn)轉(zhuǎn)。二是停止沒有資金保證的內(nèi)部貸款，結(jié)算中心確有結(jié)余才能放款，保證各單位之間互不侵占。三是按照規(guī)定順序，結(jié)算中心將優(yōu)先結(jié)算上繳款項(xiàng)和主支出，其他資金由各單位安排。分戶收支在結(jié)算中心開戶的單位分設(shè)收入戶和支出戶，各項(xiàng)收入進(jìn)收入戶，支出統(tǒng)一由支出戶支付，實(shí)行收支兩條線管理。前臺(tái)監(jiān)督參照外部銀行柜臺(tái)前移、臨柜監(jiān)督的做法，為方便工作，資金結(jié)算中心對(duì)集中管理單位實(shí)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，在各單位設(shè)置終端，便于查詢、錄入有關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。21 / 124在大型集團(tuán)的各個(gè)管理層，對(duì)資金管理層面的要求是不相同的，大致為金字塔形狀。其基本層次和要求可用圖表示如下：　　現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的下屬單位內(nèi)部私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的控制決策監(jiān)控/管理/總調(diào)度管理/運(yùn)作運(yùn)用/實(shí)施信息量逐步減少，綜合性加強(qiáng)重要性提高大型集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大型集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)企業(yè)子企業(yè)22 / 124問題，成員企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)所屬單位的開戶的控制。在銀行開戶須經(jīng)過審批，所開帳戶必須由成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，實(shí)行“結(jié)算中心制” ，它以成員企業(yè)名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以所屬下級(jí)單位的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶。在基層單位看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)基層單位資金使用的監(jiān)管，而且通過集中閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力?，F(xiàn)金預(yù)測(cè)為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，應(yīng)通過整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。財(cái)務(wù)部門每天都要將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施?；I資管理集團(tuán)公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。大型企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心，要對(duì)籌資和投資進(jìn)行監(jiān)控，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，增強(qiáng)整個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。投資管理集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，大型企業(yè)集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即下屬企業(yè)有權(quán)決定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。不管投資額度大小，都應(yīng)該及時(shí)反映，以監(jiān)控整個(gè)投資過程。23 / 124信息化解決方案的總體目標(biāo)(1) 建立起一整套以結(jié)算中心為核心的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，以結(jié)算中心為樞紐，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理與控制，杜絕資金分散、沉淀、閑置、體外循環(huán)的弊端。(2) 建立嚴(yán)格的結(jié)算制度、操作制度和內(nèi)部管理制度，為成員單位提供完備的結(jié)算、資金調(diào)劑、財(cái)務(wù)管理、咨詢等方面的服務(wù)，并對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量實(shí)施即時(shí)跟蹤、監(jiān)督，切實(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)動(dòng)向。(3) 集團(tuán)公司通過結(jié)算中心管理信息系統(tǒng)的實(shí)施，充分利用已有的計(jì)算機(jī)硬件及軟件資源，綜合運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)、信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的資金流、信息流有機(jī)集成并優(yōu)化。(4) 既融合國(guó)際上最先進(jìn)的管理思想，又體現(xiàn)集團(tuán)公司的具體特征而進(jìn)行的科學(xué)管理，并將管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與財(cái)務(wù)管理發(fā)展模式緊密結(jié)合起來(lái)，將集團(tuán)公司逐步建成信息高度集成化、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的大型集團(tuán)企業(yè)。(5) 信息系統(tǒng)具有高度靈活性和擴(kuò)展性，充分滿足將來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的需要。 信息提供層次(1) 大型企業(yè)集團(tuán)高層對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)資金主要關(guān)心以下幾個(gè)方面：投資的風(fēng)險(xiǎn)；目前資金的狀況；可能發(fā)生的較大風(fēng)險(xiǎn)控制。實(shí)際上，在這個(gè)層面上，主管財(cái)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)的其他領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的也是有差異的。這一層面的關(guān)注主要集中在以下方面： 整個(gè)集團(tuán)的總體資金情況 資金的缺口情況及原因 投資性資金的流向和數(shù)額 企業(yè)投資預(yù)算(預(yù)報(bào)) 應(yīng)收、應(yīng)付總額及高額款項(xiàng)往來(lái)單位 企業(yè)擔(dān)保資金額度 分銀行的貸款數(shù)額(2)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)層24 / 124 作為具體管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，主要是要制定有關(guān)的資金管理辦法，設(shè)計(jì)資金管理的模式，監(jiān)控成員企業(yè)資金的應(yīng)用、在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)有關(guān)的大額資金，客觀反映整個(gè)集團(tuán)資金的情況，提供有關(guān)資金信息給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考。這一層面主要關(guān)心以下方面： ? 各成員企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)情況? 控制大額資金的應(yīng)用? 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的需求同樣需要(3) 企業(yè)層在具體的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)也許本身也是一個(gè)集團(tuán)。因此，作為經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)資金管理和應(yīng)用就更具體，并進(jìn)入到具體的資金操作層面，其主要任務(wù)是及時(shí)完成資金的調(diào)度，預(yù)測(cè)資金回籠和支付情況，完成日常資金的核算和結(jié)算。同時(shí)，本企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，也同樣對(duì)資金關(guān)心。對(duì)相關(guān)的下屬單位，其資金應(yīng)用完全在本層的監(jiān)督下使用，屬于高度控制范圍。各單位的資金收支采取“集中管理，統(tǒng)一開戶，分戶核算” 。納入集中核算的單位一律撤銷銀行賬戶，結(jié)算中心根據(jù)預(yù)算和各單位的收付款申請(qǐng)及資金結(jié)余情況，進(jìn)行統(tǒng)一直接收付。各單位的收支申請(qǐng)，由結(jié)算中心通過電腦網(wǎng)絡(luò)向結(jié)算中心提交或領(lǐng)取備用金，在結(jié)算中心管理其現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬、匯兌等各類會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。結(jié)算中心與下屬單位以及開戶銀行(必須時(shí))進(jìn)行電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，自動(dòng)生成各種實(shí)用的會(huì)計(jì)資料，與銀行自動(dòng)勾兌資金收付賬目，隨時(shí)做到賬實(shí)兩清。 其資金業(yè)務(wù)流程為收支兩條線模式。收入線：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一律進(jìn)入結(jié)算中心賬戶，結(jié)算中心將收到款項(xiàng)分到單位明細(xì)賬戶，下屬單位零星現(xiàn)金收入直接交入單位附近銀行開設(shè)的指定賬戶。支出線: 根據(jù)內(nèi)部資金支付審批處理程序，將審核定的支付通知書交與操作員，操作員輸入計(jì)算機(jī)，結(jié)算中心實(shí)行臨柜管理，專職人員按程序進(jìn)行審核，予以支付。由于本級(jí)企業(yè)的規(guī)模不同，在具體實(shí)施資金管理模式時(shí)也要采用不同的模式，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。這一層面主要關(guān)心以下方面：? 實(shí)時(shí)的資金情況? 支付和收入情況預(yù)測(cè)? 資金調(diào)度規(guī)劃? 資金的分析25 / 124(4)分支單位 作為基層單位，要在企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理下進(jìn)行資金應(yīng)用，主要是提出資金的用款申請(qǐng)，了解自己的資金情況，規(guī)劃資金的使用。 這一層面主要關(guān)心以下方面： 實(shí)時(shí)了解自己的資金結(jié)存和支付情況 用款申請(qǐng)審批情況實(shí)行結(jié)算中心管理的保證功能 開戶單位異地資金劃轉(zhuǎn) 開戶單位實(shí)時(shí)對(duì)賬查詢 處理成員企業(yè)之間的資金拆借 處理集團(tuán)對(duì)下屬單位發(fā)放短期貸款 提供每日的資金清算功能 提供周到與便捷的金融服務(wù) 資金結(jié)算中心的應(yīng)用模式建議(1) xxxx 集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的資金管理方式 方式一（拆借型） （初級(jí)階段）：xxxx 總部，所管理企事業(yè)單位一百多家，而且大多為具有集團(tuán)性質(zhì)的單位。因此，結(jié)算中心的作用是逐步發(fā)揮出來(lái)的。在初期，直接對(duì)企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理是不可行的。只能采取抓大放小的原則，對(duì)投資、籌資進(jìn)行重點(diǎn)管理，日常的資金管理主要是可隨時(shí)查看資金信息，必要時(shí)采用指導(dǎo)和控制手段。體現(xiàn) xxxx 集團(tuán)對(duì)下屬單位資金監(jiān)控和對(duì)下屬單位重大投資行為的參與。 考慮到 xxxx 集團(tuán)下屬單位多為獨(dú)立核算的法人實(shí)體，在二級(jí)單位實(shí)現(xiàn)對(duì)三級(jí)單位的統(tǒng)管賬號(hào)后，xxxx 集團(tuán)可以對(duì)二級(jí)單位的資金實(shí)現(xiàn)：① 部分有償集中，對(duì)銀行賬戶實(shí)施一定程度的監(jiān)控，達(dá)到“你的錢，我看著花” 。② 在 xxxx 集團(tuán)與二級(jí)單位之間，二級(jí)單位與二級(jí)單位之間實(shí)現(xiàn)相互拆借。示意圖：26 / 124兵 總 集團(tuán)資 金結(jié) 算中心二級(jí)單 位資金結(jié)算 中心二級(jí)單 位資金結(jié)算 中心商業(yè)銀 行賬號(hào)商業(yè)銀 行賬號(hào)商業(yè)銀 行賬號(hào)投資兵總 與下 屬單 位拆 借 方式二（集中型） （高級(jí)階段）：在實(shí)施方式一后，xxxx 集團(tuán)為了達(dá)到一定程度的資金集中，可以核定下屬二級(jí)單位的資金限額，超過限額部分通過銀行劃轉(zhuǎn)進(jìn)入 xxxx集團(tuán)結(jié)算中心賬號(hào)（所有權(quán)不同） 。下屬二級(jí)單位存款戶余額不足時(shí)，可以通過集團(tuán)結(jié)算中心轉(zhuǎn)入，或者向集團(tuán)結(jié)算中心申請(qǐng)貸款。示意圖：兵總集 團(tuán)資金結(jié)算中心二級(jí)單位資金結(jié)算中心二級(jí)單位資金結(jié)算中心商業(yè)銀行賬號(hào)商業(yè)銀行賬號(hào)超限 額劃入低于 警戒 限額轉(zhuǎn)入超限 額劃入低于 警戒 限額轉(zhuǎn)入外部 外部?jī)?nèi)部(2) 二級(jí)單位的資金管理方式① 方式一（統(tǒng)管賬戶型）：考慮到現(xiàn)有三級(jí)單位在商業(yè)銀行開立賬戶，要想一步27 / 124到位取消，有一定的難度，為了不影響三級(jí)單位獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的需要，可以將三級(jí)單位在商業(yè)銀行開立的現(xiàn)有賬號(hào)保留，但只限于進(jìn)款（只發(fā)生收入，不發(fā)生支付） 。結(jié)算中心將三級(jí)單位在各商業(yè)銀行的存款轉(zhuǎn)入中心統(tǒng)一開立戶頭，各三級(jí)單位的各種款項(xiàng)支付都通過中心進(jìn)行。好處：① 能最有效集中沉淀于各三級(jí)單位的資金，提高資金利用效率。② 統(tǒng)一支付有利于監(jiān)督各種不合理支出，盡量減少三級(jí)單位的違紀(jì)行為③ 有利于提高集團(tuán)在銀行的貸款規(guī)模與信譽(yù)。局限性：① 集團(tuán)結(jié)算中心工作量較大，中心費(fèi)用支出可能較大。② 對(duì)三級(jí)單位遠(yuǎn)離集團(tuán)中心的支付難度較大。示意圖：二級(jí)集 團(tuán) 結(jié)算中心三級(jí)單 位 三級(jí)單 位 三級(jí)單 位銀 行賬號(hào)銀 行賬號(hào)( 只 收不出)委托協(xié)議劃轉(zhuǎn)支付支付內(nèi)部外部 方式二（賬戶監(jiān)控型）：針對(duì)方式一的局限，考慮到集團(tuán)下屬單位在全國(guó)各地的分散程度，把（集團(tuán)下屬）三級(jí)單位在各商業(yè)銀行開立的賬號(hào)仍然保留，既可收入，也可支付。但要核定各三級(jí)單位在外部商業(yè)銀行賬號(hào)的存款余額，超過核定余額部分劃入集團(tuán)中心賬號(hào)（資金所有權(quán)不變） 。一旦三級(jí)單位在外部商業(yè)銀行的存款低于緊戒線可采用：一是從集團(tuán)結(jié)算中心