課堂戰(zhàn)略管理案例分析-資料下載頁
2025-04-24 22:44本頁面
【正文】 ” 和聯(lián)想重大戰(zhàn)略調(diào)整相一致的是，2004年3月，僅僅5天之內(nèi)，聯(lián)想宣布完成了戰(zhàn)略裁員5%（600人左右）的任務(wù)，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了末位淘汰5%。聯(lián)想的出手很快，也是無奈。這1000多名員工最先嘗到了聯(lián)想多元化的苦果。而此舉將為聯(lián)想每年省下2億元人民幣的財務(wù)預(yù)算。而在另一個層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩：從楊元慶的《狼性的呼喚》到被裁員工《聯(lián)想不是我的家》，新舊文化的撞擊中，聯(lián)想正經(jīng)歷浴火重生的陣痛。四、進一步的思考：三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略為什么會受挫？ 正如我們在上面講到的，企業(yè)必須規(guī)劃好近期、中期以及遠期的核心業(yè)務(wù)（為企業(yè)帶來主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)），三個層面的業(yè)務(wù)也必須協(xié)調(diào)發(fā)展。在不同的時期，企業(yè)應(yīng)有不同的核心業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前一階段的核心業(yè)務(wù)是后續(xù)階段業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，決不能以削弱現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為代價，為求增長而過分強調(diào)多元化；也不能僅僅有許多令人激動的設(shè)想?yún)s無法將它們轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的新的核心業(yè)務(wù)；更不能只埋頭于現(xiàn)有業(yè)務(wù)而完全忽略培育新的業(yè)務(wù)增長點。聯(lián)想案例，恰恰為我們提供了許多值得進一步思考的問題： 是三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈本身的原因嗎？ 從本質(zhì)上講，三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈其實就是一種多元化的戰(zhàn)略。在由專一化向多元化或者由多元化向?qū)Ｒ换M行變遷的過程中，失敗和成功的例子都不勝枚舉。聯(lián)想所做的多元化戰(zhàn)略規(guī)劃是一種“戰(zhàn)略躍遷”，即為了避免在原來具有核心能力的領(lǐng)域被窒息而死，或者說為了更大的生存空間，它需要在戰(zhàn)略上躍遷到那些自己本來并不熟悉核心競爭力還不能波及的領(lǐng)域。離開自己的擅長領(lǐng)域到陌生的或者更大的空間去競爭。從歷史來看，戰(zhàn)略躍遷不乏成功者。1952年生產(chǎn)戰(zhàn)斗機的波音公司，面對戰(zhàn)爭結(jié)束，軍用訂單減少，也面臨著這種行業(yè)市場萎縮的局面，“走出去可能死，不走出去就會慢慢窒息而死”，當波音決定開發(fā)大型民用飛機的時候，很少人認為波音會成功，按現(xiàn)在說法，波音不具有制造民用飛機的核心競爭力，對波音來說，這是一個“膽大包天”的目標。但是波音成功了，這是不是一種幸運的偶然呢？《基業(yè)長青》的中這樣概括這種行為模式：“膽大包天的目標，在外人看來遠比內(nèi)部的人看來膽大包天。高瞻遠矚的公司不認為自己的大膽行為死嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到做不到他們決心要做的事情。” 實施這種“戰(zhàn)略躍遷”的更著名的例子是英特爾從存儲器市場退出，開始開辟在當時前景還比較模糊的微處理器市場。面對來自日本存儲器廠商的競爭，英特爾發(fā)現(xiàn)無論怎么降低成本都不可能和日本廠商競爭，格魯夫把這樣的時刻稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，英特爾被迫向自己并不熟悉的微處理器市場進發(fā)，這種轉(zhuǎn)折造就了今天帶動信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)廠商英特爾。 需要思考的是，聯(lián)想多前的問題是否是三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈本身的問題？還是在實施過程中未能把握三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈之間的平衡？ 究竟是什么導(dǎo)致聯(lián)想多元化戰(zhàn)略效果不佳？ “我們認為自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經(jīng)驗。由于對多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計不足，業(yè)務(wù)面卻幾乎在同一時間內(nèi)開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，這不僅影響了新業(yè)務(wù)拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)的競爭力提升。對于多元化拓展所需要的資源，包括財務(wù)資源、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)資源以及職能管理架構(gòu)的匹配等因素，我們可以說缺乏更加精細化的規(guī)劃。”楊元慶后來如是總結(jié)道。 無論是“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭，還是柳倪之爭，本質(zhì)上反映的還是價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)之間的矛盾。對企業(yè)來說，價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)是維持企業(yè)生存的兩個環(huán)節(jié)，互相依存，缺一不可。而之所以成為矛盾，是由企業(yè)的發(fā)展過程中的資源稀缺性決定的，當企業(yè)的資源還不足以做到兩翼齊飛、協(xié)調(diào)互動的時候，先做什么后做什么就存在一種選擇，就像柳傳志比喻的是從“南坡”還是“北坡”登頂?shù)穆肪€選擇問題，需要對地形、地貌做出合理的判斷。 暫緩多元化，專注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，是這次聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整的一個主旋律，結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷模式的變革可以看做是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的戰(zhàn)術(shù)安排。這種調(diào)整的原因可以歸結(jié)為三個方面：一是種子業(yè)務(wù)和長線業(yè)務(wù)在短期內(nèi)難以有效提升。二是核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)正在受到強大的沖擊，并不牢固。三是戰(zhàn)略規(guī)劃能力、對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要先做二元化，再做多元化。針對聯(lián)想所面對的內(nèi)外部環(huán)境的機會和威脅，這種戰(zhàn)略調(diào)整具有一定的現(xiàn)實性和合理性。畢竟一個公司首先是要生存下去，然后才可以談發(fā)展。 盡管一定程度上，聯(lián)想的業(yè)務(wù)開拓做了了相當大程度上的收縮，但是楊元慶仍然表示“聯(lián)想未來的愿景依然是高科技的、服務(wù)的、國際化的聯(lián)想?！蹦敲矗绾卧诜N子業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)收縮的同時，仍然保持對這些業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的跟蹤和核心能力的培育，以便在產(chǎn)業(yè)啟動的時候不至于被阻擋在外，就成為聯(lián)想面臨的下一個挑戰(zhàn)。9 / 9
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