【正文】 、項(xiàng)目組合觀念。　　● 制作和使用項(xiàng)目管理的表格（模板）　　會議紀(jì)要表、需求變更申請、工作分解結(jié)構(gòu)說明等?！　　?明確項(xiàng)目管理制度　　◎ 進(jìn)度、成本、分包　　◎ 知識共享、溝通、文檔　　◎ 風(fēng)險、質(zhì)量、變更　　● 最好能使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)　　● 要掌握項(xiàng)目管理的知識和工具　　知識：如PMBOK。　　工具：如Ms Project?！　?）項(xiàng)目管理成熟度模型　　一、通用術(shù)語階段?！　《⑼ㄓ眠^程（流程）階段?！　∪我唬ɑ蛘咄ㄓ茫┑姆椒ㄕ撾A段?！　∷?、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、可定量）管理階段。五、持續(xù)改進(jìn)階段?！　∥覀児緦?shí)施Iso9000質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于第二階段吧。　　6）系統(tǒng)集成商的選擇　　用戶在選擇系統(tǒng)集成商時，主要考慮如下因素（臺面后的關(guān)系除外），這對撰寫投標(biāo)書和選擇下級分包商會有幫助：　　● 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)　　◎ 資質(zhì)　　◎ 技術(shù)實(shí)力，有自主產(chǎn)品者的實(shí)力強(qiáng)　　◎ 用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料　　● 財務(wù)狀況　　◎ 近三年的營業(yè)額　　◎ 近三年的現(xiàn)金流　　◎ 近三年的支出情況　　● 項(xiàng)目管理能力　　◎ 企業(yè)對項(xiàng)目的重視程度　　◎ 項(xiàng)目經(jīng)理能力　　◎ 項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃　　◎ 項(xiàng)目進(jìn)度管理計劃● 技術(shù)方案　　◎ 實(shí)施方法論　　◎ 對需求的理解　◎ 具體的實(shí)施方案　◎ 與合作伙伴的關(guān)系　　◎ 維護(hù)與升級的安排　　● 報價　　報價的依據(jù)、價款的總額度、付款方式、價格折扣、售后服務(wù)安排　　7）項(xiàng)目的變更（包括產(chǎn)品需求變更）　　項(xiàng)目變更（需求變更）是必然要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否預(yù)測到了這種變更。目前一些項(xiàng)目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更――管理變更――歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。　8）價值工程　　V＝F/C －－ V=功能成本比（性價比），F(xiàn)－功能，C－成本。　　為了提高V，有多種辦法：　　a）F↗，C↘　　提升功能的同時降低成本，這種辦法當(dāng)然非常好，但是實(shí)際要這么操作非常困難。　　b） F→，C↘　　功能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子。　　● 控制干擾　?。袝r間處理郵件和電話　　－告訴伙伴進(jìn)行溝通的時間　?。刻斓墓ぷ饔行蚧　　?學(xué)會說不　　● 有效利用等待時間　　● 對自己的時間管理業(yè)績進(jìn)行獎懲　　9）項(xiàng)目資源的平衡　　資源平衡有三大原則　　● 不可儲備資源優(yōu)先使用　　● 稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上好鋼用在刀刃上　　● 非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑13）人員的知識地圖　　在組織項(xiàng)目的人員時，人員的知識地圖非常有用，有了這樣的知識地圖，在成立項(xiàng)目團(tuán)隊并分配工作任務(wù)時，就可以綜合考慮個人的能力和興趣，這對和保持團(tuán)隊士氣和人員的培養(yǎng)都有幫助?！　≈R地圖的作用遠(yuǎn)不止項(xiàng)目管理中的這些作用，它對平衡公司工作授權(quán)、人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績效評估等都能起到重要的參考價值?！　≈R地圖的繪制方法可以按照如下步驟進(jìn)行：　　● 各個部門繪制部門的知識地圖　　● 每小組各派1至2名代表參與討論企業(yè)的知識點(diǎn)　　● 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點(diǎn)　　● 各組代表再牽頭形成企業(yè)知識地圖　　● 按照知識點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)分列出個人在各知識點(diǎn)的興趣　　● 定期審查知識地圖　　（目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識地圖）　　14）項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力　　● 領(lǐng)導(dǎo)能力：◎ 確定團(tuán)隊的方向◎ 協(xié)調(diào)思想◎ 激勵和鼓舞　　● 溝通能力：◎ 項(xiàng)目經(jīng)理70%90%的時間用在溝通上　　● 平衡能力：◎ 協(xié)調(diào)能力、談判能力15）有效授權(quán)的要點(diǎn)　　● 創(chuàng)造授權(quán)文化　　◎ 管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié)　　◎ 引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)的必要性　　◎ 創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛　　● 公開授權(quán)　　◎ 授權(quán)的范圍是明確的　　◎ 授權(quán)是公開的，公開的　　● 溝通授權(quán)　　◎ 雙方對授權(quán)的目的有相同的理解　　◎ 事先確立績效評估的基準(zhǔn)　　◎ 事先確定報告期　　● 擇人授權(quán)　　◎ 授權(quán)者了解受權(quán)者的能力　　◎ 授權(quán)者了解授權(quán)者對權(quán)力的期望　　● 擇事授權(quán)，擇時授權(quán)　　◎ 哪些事是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán)　　◎ 技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制● 授權(quán)后的支持要有度　　◎ 需要時提供幫助和支持　　◎ 不需要時不要過多地溝通和檢查　　◎ 關(guān)懷失當(dāng)：你的計劃與某某說了嗎　　◎ 根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報告期　　◎ 避免下屬反授權(quán)：錢總，您看這個事應(yīng)該怎么定？　　16）項(xiàng)目經(jīng)理的兩大角色管理者領(lǐng)導(dǎo)者主內(nèi)主外注重任務(wù)主重人注重過程注重目標(biāo)與結(jié)果穩(wěn)定性（計劃、人員、范圍） 靈活性例常處理例外處理邏輯/科學(xué)思維形象/藝術(shù)思維　　17）自助餐式績點(diǎn)激勵方式　　這種激勵方式是根據(jù)馬斯洛激勵模式為理論基礎(chǔ)，針對了中國人的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計的。這就是自助餐式績點(diǎn)激勵方式。其基本思路就是把每個員工對公司做出的貢獻(xiàn)（績效）轉(zhuǎn)化為積分（績點(diǎn)），每當(dāng)積分累計到一定數(shù)額時，就可以兌現(xiàn)公司提供的一種福利套餐。這些福利套餐是根據(jù)馬斯洛需求層次模型制定的，分5種層次，有低層次的，比如現(xiàn)金獎勵、公積金、保險，也有高層次的比如允許帶家屬的旅游機(jī)會、帶薪度假、培訓(xùn)機(jī)會、工作崗位選擇機(jī)會、公司一段時間的配車等等。為了保證福利制度有一定的導(dǎo)向性，還可規(guī)定兌現(xiàn)的積分分布在各個需求層次的比例。18）馬斯洛需求層次模型的新發(fā)展　　隨著管理的研究與發(fā)展，馬斯洛需求層次模型中各個層次的內(nèi)容也在豐富和調(diào)整。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對個人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進(jìn)行項(xiàng)目獎勵時會設(shè)計諸如允許帶家庭成員參與的免費(fèi)旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式?！　?9）最具有激勵效果的一句　　你的生活是我的，請你安心工作；我的公司是你的，請你放心去做?！　∵@是某企業(yè)的一位老板對他的手下說的一句話，試想有哪個員工會不期望老板對他說出這樣的一句話？從馬斯洛需求層次模型看，這句話覆蓋了從低到高各個層次的需要。　　20）項(xiàng)目團(tuán)隊的成長和激勵　　21）人手不夠如何辦？　　● 招人，增加人的數(shù)量　　● 培訓(xùn)，增加人的質(zhì)量　　● 加強(qiáng)溝通：提高工作的質(zhì)量　　◆ 避免重復(fù)研發(fā)　　◆ 加強(qiáng)知識共享　　◆ 發(fā)揮集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢　　● 優(yōu)化：團(tuán)隊的技術(shù)結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)　　● 優(yōu)化：人力資源的平衡（時間結(jié)構(gòu)）　　● 外部和兼職22）某公司的風(fēng)險管理 　　首先，有一張表，定義了各種風(fēng)險的影響值?！　∪缓笠箜?xiàng)目要識別出這四個方面相關(guān)的主要風(fēng)險點(diǎn)，對照上表得到度量值，乘以風(fēng)險的概率得到風(fēng)險值（舉例：某項(xiàng)目識別了一個分險—開發(fā)人員難以使用工作流技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，對照上表，認(rèn)為影響對大的可能是范圍的減少不被用戶接受，使用線形度量值，=）。順序度量線形度量非線性度量非常低低 中 高 非常高 項(xiàng)目目標(biāo)成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于510%成本增加介于1020%成本增加介于1020%進(jìn)度不明顯的進(jìn)度拖延 項(xiàng)目進(jìn)度拖延小于5%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延510%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延1020%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延大于5%范圍范圍減少幾乎覺察不到范圍次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的減少不被用戶接受項(xiàng)目最終產(chǎn)品實(shí)際上沒用質(zhì)量質(zhì)量等級降低幾乎覺察不到只有某些要求非?？量痰墓ぷ魇艿接绊戀|(zhì)量的降低需要得到用戶批準(zhǔn)質(zhì)量降低不被用戶接受項(xiàng)目最終產(chǎn)品實(shí)際上不能使用　　某公司確定的一個風(fēng)險管理政策：　　● 一級風(fēng)險　　，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶?！　　?二級分險　　，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理?！?三級分險　　 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知主管副總。　　● 四級風(fēng)險　　　 項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)，通知項(xiàng)目經(jīng)理?！　∨e例中的分險屬于二級風(fēng)險。分險識別出來后，相關(guān)負(fù)責(zé)人要在約定的時間內(nèi)處理風(fēng)險，大多數(shù)情況下會接受風(fēng)險，還可能會使用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等策略?！　?3）風(fēng)險管理的良好實(shí)踐　　● 承認(rèn)風(fēng)險是無處不在的?！　　?公共交流風(fēng)險?！　　?獎勵阻止風(fēng)險發(fā)生的人，而不僅僅是懲罰和管理那些造成風(fēng)險的人?！　　?統(tǒng)一時刻不要管理太多風(fēng)險?！　　?開始時不要對量化過于強(qiáng)調(diào)。　　● 使用風(fēng)險數(shù)據(jù)庫以便項(xiàng)目間相互借鑒?！　?4）風(fēng)險管理軟件和項(xiàng)目管理軟件　　有人說，一個公司的管理水平的高低基本上可以用這個公司對風(fēng)險的管理水平來衡量。當(dāng)我大致理解了什么風(fēng)險管理后，我覺得很有道理。這一屆Jolt大獎中有一個產(chǎn)品是WeleRise，它是一個風(fēng)險管理軟件。19 / 1