【正文】 不必投入太多人力、物力。――常務(wù)副總經(jīng)理張某：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)能否被準(zhǔn)確識別并得以有效控制，是衡量內(nèi)控質(zhì)量和效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部各種風(fēng)險(xiǎn)的識別，找出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，據(jù)此設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施，來自集團(tuán)外部的風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制所要解決的問題，可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施過程中，對于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，應(yīng)采取一切措施予以回避。――總會(huì)計(jì)師李某：由于集團(tuán)公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對外投資權(quán)、對外擔(dān)保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對子公司重大決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集團(tuán)公司總繹理審批制。――協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：集團(tuán)公司可以從完善人事選聘和培訓(xùn)政策入手，健全內(nèi)部控制。(1)建議子公司的總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師由集團(tuán)統(tǒng)一任命，直接對集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。(2)注重加強(qiáng)內(nèi)控知識的教育培訓(xùn)。中層以上干部每年必須完成一定學(xué)時(shí)的內(nèi)控培訓(xùn)任務(wù)；其他基層員工仍應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓(xùn)。――董事長吳某：以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點(diǎn)意見：(1)思想要統(tǒng)一。對集團(tuán)公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標(biāo)，包括內(nèi)部控制。(2)組織要嚴(yán)密。我建議由總會(huì)計(jì)師李某全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。(3)監(jiān)督要到位。應(yīng)當(dāng)成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)，直接對集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期或不定期對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評價(jià)，不斷完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制。要求：從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理劉某、常務(wù)副總經(jīng)理張某、總會(huì)計(jì)師李某、協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某以及董事長吳某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處?并分別簡要說明理由。查看答案【分析與提示】――總經(jīng)理劉某：(1)認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財(cái)務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。 (2)企業(yè)文化對內(nèi)部控制影響較小的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：企業(yè)文化是內(nèi)部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制的有效運(yùn)作。 ――常務(wù)副總經(jīng)理張某：(1)認(rèn)為外部風(fēng)險(xiǎn)不是內(nèi)部控制問題的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：內(nèi)部控制所稱風(fēng)險(xiǎn)識別不僅包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還包括外部風(fēng)險(xiǎn)。 (2)對可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)―律予以回避的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：除風(fēng)險(xiǎn)回避外，企業(yè)還可以選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。 ――總會(huì)計(jì)師李某：有關(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準(zhǔn)控制不恰當(dāng)。 理由：不符合內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應(yīng)實(shí)行集體決策制度，不應(yīng)由總經(jīng)理一人審批。 ――協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某：(1)由集團(tuán)任命的子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師直接對集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：子公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師應(yīng)由子公司董事會(huì)任命并對其負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)公司董事會(huì)的監(jiān)督。 (2)只對中層以上員工進(jìn)行內(nèi)控知識培訓(xùn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制是由全員參與的一個(gè)管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識和理念，才能真正促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。――董事長吳某：(1)以利潤最大化作為內(nèi)部控制的唯一目標(biāo)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)不僅包括經(jīng)營目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。 (2)由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)建立健全和有效實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：董事長對建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負(fù)總責(zé)。 (3)履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。 理由：履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)例題2 考核內(nèi)部控制 (2005年試題 本題13分)A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對公司所屬B、C、D、E 4個(gè)全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2004年6月，當(dāng)時(shí)B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。(2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2004年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2004年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國外丙公司實(shí)地考察?？疾炱陂g，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。該事務(wù)所在工作結(jié)束后，向A公司管理層通報(bào)了內(nèi)部控制制度評價(jià)情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：A公司董事長王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，專門負(fù)責(zé)對會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計(jì)處接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?，分析、判斷A公司董事長王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。 查看答案【分析與提示】1. 從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序 ②未對投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。 （2）C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。 ②崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求。 ③擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。 ④未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進(jìn)行必要的評估。(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。②公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。③工會(huì)主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。⑤竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。（4）E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對采購設(shè)備進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測試。②固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制存在缺陷，未組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人對所購設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收。2．從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由（1）A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：建立、實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。 （2）A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，并由財(cái)會(huì)部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。理由：內(nèi)部審計(jì)應(yīng)具有相對獨(dú)立性。 （3）A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出上收審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財(cái)務(wù)開支的建議不當(dāng)。理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。 （4）A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算。 （5）A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。53 /