【正文】 的啟發(fā)下產生的。4．提高了企業(yè)管理和管理理論的科學性科學管理理論強調，效率的決定因素不是管理者或勞動者的個人經驗和感覺之類的人的主觀因素，而是有科學依據(jù)的系統(tǒng)的管理措施。他們做了大量的試驗，提出了系統(tǒng)的理論和一整套的方法和措施。這就為企業(yè)管理和管理理論以科學為依據(jù)打下了基礎。二、科學管理理論的局限性它的局限性主要表現(xiàn)在以下四個方面：1．單純從“經濟人”的假設出發(fā)泰羅及其追隨者采取與古典經濟學家亞當斯密和李嘉圖等人一樣的觀點，認為企業(yè)家的目的只是為了獲取最大限度的利潤，工人的目的只是為了獲取最大限度的工資收人。2．以機械模式的觀點看待職工他們把職工看成是進行一定作業(yè)的生產工具——活的機器。他們認為，工人雖然具有進行作業(yè)、接受命令的能力，但沒有自主決策的能力。他們事實上把職工作為被動的生產工具。3．對有組織的工會采取排斥的態(tài)度泰羅主張通過經營者和工人的職能分工來建立勞資雙方的協(xié)調關系。泰羅的設想是：經營者改變放任式的管理方式，擔負計劃職能，從事有關作業(yè)研究等方面的調查研究。這樣，可以制定出高效率的作業(yè)方法。另一方面，通過對工人進行教育培訓和適應個人條件的工作安排來提高工人的工作效率。工人方面則執(zhí)行經營者制定的工作方法，完成及超額完成定額來支持企業(yè)和經營者。4．忽視了工人參與決策的能力泰羅提出的經營者同工人之間實行職能分工的設想，是以工人缺乏參與決策和參與管理的能力和知識為前提的。在當時的情況下，工人雖然在知識等方面不如經營者和專業(yè)管理人員，但并不是完全沒有在某些問題上參與管理和參與決策的能力和知識。如果在決策和管理方面完全把工人排除在外，真正的經營民主化是難以建立起來的。 第五節(jié)：福特制及其對科學管理的貢獻福特制是福特首創(chuàng)的，指福特倡導的一套生產和管理制度。福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美國的汽車制造業(yè)者和科學管理實踐者，流水線大量生產方式的倡導者。他在生產和管理上取得的巨大成功，帶動改變了美國和整個世界的經濟生活面貌。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前進》（1931年）。關于福特制及其對科學管理的貢獻，可以從以下五個方面來論述。一、以95％的大眾為顧客對象福特公司在開始決定其經營戰(zhàn)略時，以市場分析為出發(fā)點。福特說：“我們要從顧客出發(fā)，然后來設計顧客需要的汽車，最后來制造”福特說：“要為這95％的人提供最高的綜合性服務，要建立以最高質量制造汽車的體制，以最低的價格銷售，普遍滿足大量的需求。”二、制造方式標準化福特公司在做好了T型車的標準設計以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成為各個部件，把這些部件按最優(yōu)的標準予以標準化。其次，把制造這些部件的生產過程分解成為各個作業(yè)，把這些作業(yè)按最好的條件予以標準化。再次，為使部件能夠完全實現(xiàn)可以互換，制造的作業(yè)必須有高度的精密性，單純依靠手工作業(yè)是難乎達到的。于是福特把原來的手工作業(yè)逐一地用機械代替，使用了大量、“單一目的的專用機器”。三、流水式裝配線福特公司加速生產仍不能適應快速發(fā)展的需要，這就導致了流水式裝配線的產生，他們想出應用自動搬運材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線。福特所考慮的流水式裝配線的原則主要有以下三點：（1）把各種部件按裝配成汽車成品的順序，以最短的距離運送。工人及所用的裝配工具也按相應的作業(yè)順序配置。（2）在裝配時，工人的位置固定不動，所需的部件以流水式搬運裝置或移動作業(yè)臺運送到工人伸手可及的地方。（3）流水式裝配線在搬運部件的過程中，留有適當?shù)拈g隔時間，以便工人進行裝配作業(yè)。四、以服務大眾為宗旨由于福特公司采用標準化和流水式裝配線等先進措施，汽車的價格逐年下降。1908年，一部T型車的價格是950美元；到1927年已降到290美元。汽車的銷售量大幅度地增長，1924年已售出125萬輛，到1928年的累計產量為1500萬輛。福特認為，他工廠中的工人是大眾的一部分，也應該是大眾車的用戶。所以他采取措施大幅度地提高工人的工資，使他們能夠買汽車并提高整個生活水平。（非熟練工人的工資只有每天l美元），每天的勞動時間是9個小時，福特把他的工廠中工人的工資提高到每天5美元，并把勞動時間縮短為8小時。福特說廠他之所以付給工人這樣高的工紛“既不是出于慈善，也不僅是作為工資，而是利潤分享和效率工程”。他認為，這樣可以吸引和保證有生產率最高的工人，同時使工人有較多的金錢購買汽車和其他工業(yè)品，擴大工業(yè)品市場。他于1914年開始在工人中實行利潤分享計劃，每年把3000萬美元分給職工。他的這種做法，大大促進了生產率的提高，從而使勞動力成本在產品成本中的比重相對下降。例如，他把日工資提高到5美元以后，使工資平均增加了105％，但由于生產效率的提高，每一輛主的勞動成本平均只增加35%。福特還于1914年在公司成立了“社會學部”的人事部門，并派了100個顧問（調查員）負訪問工人家庭，以免工人因增加工資而酗酒胡鬧，保證工人健康而整潔地生活，有充沛精力進行生產。福特還設立了設備較完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門。他于1916年在工廠里開辦職業(yè)學校。1926年在職工中實行每周勞動5天共40小時的制度。1936年創(chuàng)辦福特基金會，資助科學、教育、慈善事業(yè)，同時擴大福特本人和福特公司的影響。第六節(jié)： 撥佳制及其對科學管理的貢獻一、拔佳制的由來拔佳制是由拔佳在學習福特管理思想的基礎上發(fā)展起來的一種符合科學管理精神的管理制度。拔佳出生于奧匈帝國捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，原來是一個沒有什么資本的鞋匠。他于19o4年湊集了一些資金創(chuàng)建了制造鞋子的拔佳企業(yè)。他曾多次赴美國接受培訓和工作，學習福特的管理思想，最終形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面質量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術、工人參與、把知識用做資本等，這些思想早于時代約半個世紀。拔佳制是生產率和效率很高的一種管理制度。它的主要特點包括：不強調勞動分工而重視勞動整體化，不斷創(chuàng)新和提高質量，工作小組和車間自治，利潤分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責，彈性組織結構，有效的自動化，極為重視人的因素。每個雇員都是合作者或合伙人，所有的工人都可成為資本持有人。而與之相對比，當時普遍流行的大量生產方式的基礎是：雇員無權和在政治上處于依附地位，集體合同談判，命令式的等級控制，質量不高，簡單化，極度的勞動分工，不顧顧客利益。二、拔佳制的基本原則（1）“讓工人思維，讓機器工作！”但所要求的不是任何的工人，而是完美的工人；不是任何的機器，而是完美的機器。（2）“建立自己的供產銷系統(tǒng)和全球經營戰(zhàn)略”。拔佳取消了大部分中間商，建立起零售商店和修理店網絡，使之成為生產過程的補充和擴展，并同顧客直接聯(lián)系。 （3）“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務！”這不僅是拔佳的口號，而且是它的基本使則。 （4）“生產和利潤不是目的，而是改善職工生活的手段?！卑渭训穆毠げ辉阜Q呼自己是雇員，而自稱為“合伙者”。因為，拔佳的全部股份都歸職工所有。起初，由拔佳企業(yè)向每個職工提供一筆捐贈的股份，其后，每個職工把自己收人的一部分投資于公司。這樣，每個職工都成了企業(yè)及其資本的共同所有者，即合伙者。他們既是工人，又是所有者，因而企業(yè)沒有工會，沒有罷工。（5）“提高職工的生活質量是企業(yè)的首要職責”。拔佳認為不僅要關心職工的工作條件，加且要提高其整個生活的質量，這是企業(yè)（而不是國家的）首要責任。當時拔佳工人的工資是歐洲工人平均工資的8倍。拔佳還鼓勵職工戒煙、戒酒，提倡減肥活動。