【正文】 工作外包給服務(wù)企業(yè)，它們之間構(gòu)成價值鏈，但這兩類公司不一定處于同一個行業(yè)。再如，大企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部也會有它的價值鏈，各部門處于不同的位置。價值鏈更強(qiáng)調(diào)價值的生成、增值、發(fā)展等主要在哪一個階段或部分，更強(qiáng)調(diào)一個完整的價值創(chuàng)造過程是如何在各單位間集成、配合的。價值鏈規(guī)則的重要性不一定次于行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。比方說，長虹或TCL公司可能可以制訂彩電行業(yè)內(nèi)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但它們不一定能掌握彩電價值鏈的規(guī)則，該規(guī)則可能由國美、永樂、大中、蘇寧、三聯(lián)等銷售連鎖機(jī)構(gòu)決定。因此，國美在與長虹的談判中，可能處于更具優(yōu)勢的地位，甚至可以要求廠方聽從于自己的決定。——原因在于，普通彩電的價值鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)后移到了銷售終端。再比方說，當(dāng)聯(lián)想以“貿(mào)工技”方針打天下時，分銷部門是最為重要的，技術(shù)最為次要；但假設(shè)它轉(zhuǎn)向代工廠模式時，制造（工廠）重要性就會提升；再假設(shè)當(dāng)它轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品時，技術(shù)則成為企業(yè)焦點(diǎn)。不同階段，企業(yè)價值鏈在發(fā)生變化；適應(yīng)這種變化，規(guī)則能決定價值鏈的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。——在同一個企業(yè)內(nèi)部，價值鏈規(guī)則也是價值創(chuàng)造的保證?，F(xiàn)實(shí)世界中，并不是所有企業(yè)都可能掌控產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的價值鏈規(guī)則。企業(yè)首先要先考慮清楚，自己是不是有可能掌控外部價值鏈規(guī)則；如果不能，就專注于企業(yè)內(nèi)部的價值鏈規(guī)則。對價值鏈規(guī)則的戰(zhàn)略管理，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，仔細(xì)考察產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)的現(xiàn)狀并預(yù)測未來，關(guān)注主要價值在哪、如何生成、如何變化，以追求獲取更有利的地位。如果是企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，企業(yè)可自行制訂、調(diào)整規(guī)則，以經(jīng)濟(jì)的交易費(fèi)用來調(diào)節(jié)利益關(guān)系。如果是外部的價值鏈，企業(yè)可考慮追求規(guī)則的制訂者地位，為此可不惜犧牲短期利益，不惜推進(jìn)對外合作、聯(lián)盟與利益均沾，不惜加大投入力度。以TD－CDMA標(biāo)準(zhǔn)為例，大唐電信自身實(shí)力（資源、能力等）有限。所以，它得依靠國家，并向運(yùn)營商、兄弟設(shè)備廠家、手機(jī)廠家讓利，不要只求一時利益，要把眼光看長遠(yuǎn)一些，要把利益與眾家共享，同時牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)的主動權(quán)，掌握相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)不放手。第5章 實(shí)際應(yīng)用中的操作方案基于制度路徑的戰(zhàn)略分析基于制度路徑的戰(zhàn)略分析，其實(shí)與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析沒有很大的區(qū)別，只是特意強(qiáng)調(diào)了制度的重要性，對之進(jìn)行系統(tǒng)分析，以求有更全面的認(rèn)識。具體說來，就是在進(jìn)行行業(yè)與產(chǎn)業(yè)分析、公司分析中，記得加入對流程、規(guī)章守則、內(nèi)控制度、產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、潛規(guī)則、行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價值鏈規(guī)則等的分析。筆者認(rèn)為，應(yīng)該在分析中引入對歷史與路徑依賴的分析，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)中對制度與資源的分析，強(qiáng)調(diào)時間與環(huán)境的因素影響。通過對歷史路徑的分析，以強(qiáng)調(diào)知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等各方面的重要性，力求找到超越同質(zhì)競爭的各類“門檻”，找到企業(yè)戰(zhàn)略的突破點(diǎn)?！奥窂揭蕾?path dependence)”這個概念。它常見諸于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中。路徑依賴類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑（無論好壞）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。不少企業(yè)在當(dāng)前擁有相近的制度、能力、資源，卻在競爭力方面相差較大，原因之一就是這些企業(yè)的歷史路徑不同，對路徑的依賴程度也不同。這兒的“歷史”就包括：過往與現(xiàn)在的制度、能力、環(huán)境、資源等。關(guān)鍵分析與比較分析內(nèi)外環(huán)境（歷史與路徑、當(dāng)前及未來環(huán)境）制度、能力、資源制度(產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、規(guī)章、流程、潛規(guī)則、法人治理結(jié)構(gòu)等)歷史與路徑依賴(公司歷史、既定商業(yè)模式、技術(shù)與伙伴等各種資源路徑、制度路徑、能力路徑、承諾、協(xié)議等) 基于時間與場景，對關(guān)鍵競爭因素及其它各種重要競爭因素的分析。 本企業(yè)與競爭對手在1中所列各因素的比較分析。 突破方向選擇，根據(jù)2，決定取長或補(bǔ)短等等。能力(執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、營運(yùn)能力、創(chuàng)新能力、市場營銷及公關(guān)能力等)當(dāng)前的內(nèi)部與外部環(huán)境，市場情況及競爭形勢，行業(yè)共同面臨的問題資源(區(qū)位交通、廠房、機(jī)器、人力、財力、品牌、商譽(yù)、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、營銷渠道、礦產(chǎn)、合作伙伴、股東背景等)未來預(yù)測與前景(技術(shù)、產(chǎn)品、消費(fèi)者需求及競爭態(tài)勢的未來變化等)圖1：戰(zhàn)略分析過程與分析要點(diǎn)的示意圖。上圖就是一個戰(zhàn)略分析過程與分析要點(diǎn)的示意圖。企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境（歷史、路徑、當(dāng)前、未來）制約下，考慮資源、能力、制度，再而進(jìn)行關(guān)鍵分析、比較分析，最終決定戰(zhàn)略突破方向。在分析時，企業(yè)一定要全面審視自己的營運(yùn)流程、各種組織制度、潛規(guī)則、產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控制度、企業(yè)文化、行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價值鏈規(guī)則等，看它們的現(xiàn)狀，看它們與競爭對手的異同，看它們的歷史路徑、演進(jìn)歷程，看它們的不足與長處，看它們是否能迎合企業(yè)的戰(zhàn)略取向，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，是否與企業(yè)的能力、資源、環(huán)境相適應(yīng)，各種制度之間有無矛盾、沖突等?；谥贫嚷窂降膽?zhàn)略方案基于制度路徑的戰(zhàn)略方案，其實(shí)與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方案沒有很大的區(qū)別，只是特意強(qiáng)調(diào)了制度的重要性，更重視產(chǎn)權(quán)、流程、企業(yè)文化、行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的作用；避免戰(zhàn)略方案僅僅局限于對短期的競爭的關(guān)注，或只是重視硬件，忽視軟件。有關(guān)戰(zhàn)略管理方案的教科書很多，筆者不想在這兒重復(fù)。按照筆者對環(huán)境、資源、能力、制度等四元素架構(gòu)的認(rèn)識與偏愛，總結(jié)出下面的六種戰(zhàn)略管理策略（實(shí)現(xiàn)方式、途徑、方案），并以雜貨店為例子：市場獨(dú)占取勝。以一家社區(qū)雜貨店為例。它最好能獨(dú)占某個小區(qū)。整個小區(qū)中只有它一家店。要獲得獨(dú)占的市場，可能是靠環(huán)境，也可能是靠資源，也可能是能力，還可能是制度。要素資源取勝。小區(qū)內(nèi)如果還有另一家雜貨店，你可憑要素取勝。比如，你的地段更好更黃金。三項(xiàng)運(yùn)作(運(yùn)營、營銷、財務(wù)與資本運(yùn)作)取勝。如，運(yùn)營能力方面，雜貨店可以努力增加適銷產(chǎn)品的豐富程度。適應(yīng)環(huán)境取勝。還是以雜貨店為例。當(dāng)它看到本小區(qū)老年化日益嚴(yán)重時，就得有微調(diào)與變革，把產(chǎn)品種類向老年人傾斜。能力提升取勝?；谥虚L期的能力培養(yǎng)、提高、整合、發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等。制度創(chuàng)新取勝。曾經(jīng)只是雜貨店的沃爾瑪可作為一個例子。它的企業(yè)文化、營運(yùn)流程等很適合它及它所在的行業(yè)，并幫助它成就了零售業(yè)霸主地位。本文講的主要是第六點(diǎn)，即以制度創(chuàng)新取勝。它幫助企業(yè)開拓思路，而不是一味抱怨環(huán)境不利、資源不足、能力有限。它可以在一定程度上幫助企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、配置資源、提高能力，甚至可以給企業(yè)帶來革命性戰(zhàn)略。以中國為例，當(dāng)新中國選擇社會主義制度時，新戰(zhàn)略極大地影響中國的內(nèi)外環(huán)境、資源、能力等。同理，“改革開放”也是非常成功的制度戰(zhàn)略，幫助中國和平崛起，并重新踏上偉大的復(fù)興之路。企業(yè)可從中得到啟發(fā)，制訂自己的制度戰(zhàn)略方案。這方案少不了流程、組織制度、內(nèi)控制度、產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、潛規(guī)則、行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價值鏈規(guī)則等內(nèi)容。有了這些制度內(nèi)容，再加上其它策略層面、技術(shù)層面、具體化經(jīng)營層面的戰(zhàn)略方案內(nèi)容，就可能構(gòu)成完整的戰(zhàn)略方案。以筆者曾經(jīng)工作過的單位——興業(yè)銀行為例。它的戰(zhàn)略主要是：迅速從福建省內(nèi)向全國擴(kuò)張，抓住時機(jī)（“機(jī)會窗”）做大規(guī)模，并引入更多的國內(nèi)外股東，增強(qiáng)實(shí)力。為了支持這一戰(zhàn)略，銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有了較大的改革，福建省財政廳的股權(quán)比重有了較大幅度的下降（從70%左右下降到30%左右），引入了福建省外、國外的股東。為了支持這一戰(zhàn)略，銀行的營運(yùn)流程搞了大集中、雙總部、電子化、網(wǎng)絡(luò)化改進(jìn)。為了支持這一戰(zhàn)略，結(jié)合金融企業(yè)的實(shí)際情況，銀行加強(qiáng)了內(nèi)控制度建設(shè)、規(guī)章守則建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)，以避免規(guī)模擴(kuò)大帶來的潛在風(fēng)險。基于制度路徑的戰(zhàn)略執(zhí)行基于制度路徑的戰(zhàn)略執(zhí)行，其實(shí)與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行沒有很大的區(qū)別，只是特意強(qiáng)調(diào)了制度的重要性，認(rèn)為執(zhí)行離不開制度。戰(zhàn)略本身也是廣義制度，也有約束力。如果制度沒有約束力，不能被企業(yè)執(zhí)行，則無法成為制度。管理學(xué)意義上的制度概念，需要有名有實(shí)。換言之，制度是執(zhí)行的關(guān)鍵因素之一。我們在第一章說過，好的、適合企業(yè)的策略得不到較好執(zhí)行的原因主要是五個，利益未理順；企業(yè)無紀(jì)律；沒有找對執(zhí)行者；執(zhí)行的流程安排、組織安排不好，人、時、空、物等的銜接有技術(shù)性失誤；配套未跟上，資源沒給足，等等。上述五個原因，除第3點(diǎn)、第5點(diǎn)外，都與廣義制度(所有制、流程、規(guī)章守則等)有關(guān)。要保證戰(zhàn)略得到執(zhí)行，首先得確定戰(zhàn)略是優(yōu)秀的，是適合企業(yè)的；其次，得理順利益關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)紀(jì)律，找對執(zhí)行者，安排好執(zhí)行的流程，提供資源與配套支援等。人們每天都會做一些事，有些是本能（如吃飯、睡覺等），有些不是，但多數(shù)是因利益動機(jī)而進(jìn)行的。換言之，人們執(zhí)行主要是因?yàn)槔妗６眄樌骊P(guān)系，關(guān)鍵要看廣義制度。沒有這個認(rèn)識的話，執(zhí)行不容易做好。軍隊(duì)執(zhí)行力較強(qiáng)，原因即在于：軍隊(duì)紀(jì)律強(qiáng)（軍人以服從命令為天職）；軍人利益關(guān)系較為單純（非商業(yè)關(guān)系，且有服兵役的法定義務(wù)，“產(chǎn)權(quán)”清楚，上下級關(guān)系一目了然，權(quán)責(zé)明晰等），換言之，經(jīng)過幾千年的演變，軍隊(duì)制度較為完善，較為簡單高效。當(dāng)然，企業(yè)不是軍隊(duì)。企業(yè)執(zhí)行力不能過分依賴紀(jì)律，更得依靠各種制度（例如流程、企業(yè)文化等）及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在戰(zhàn)略方案得當(dāng)、合適的情況下，我們總結(jié)出戰(zhàn)略執(zhí)行的幾大要點(diǎn)。通過產(chǎn)權(quán)制度、績效考核制度等來理順利益關(guān)系，讓大伙兒甘心情愿地執(zhí)行戰(zhàn)略。強(qiáng)化紀(jì)律，認(rèn)真執(zhí)行各種組織內(nèi)的規(guī)章守則。這要求領(lǐng)導(dǎo)無法凌駕在制度之上，還要求企業(yè)找得到合適的、認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理，便得靠法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。優(yōu)化流程，改進(jìn)組織制度。好的企業(yè)須做到“潤物細(xì)無聲”，做到有一套靈活但又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某ＰC(jī)制，可以保證企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行，而不需要臨時抱佛腳，或每碰一件事都要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，不強(qiáng)調(diào)就沒人執(zhí)行了。它也得擺脫對具體領(lǐng)導(dǎo)的依賴，不能是有領(lǐng)導(dǎo)過問就執(zhí)行，沒有領(lǐng)導(dǎo)過問就無法執(zhí)行，不能有濃厚的人治色彩。即，戰(zhàn)略執(zhí)行需要有制度層的保證，需要有常效機(jī)制。依靠各種合理、合適的廣義制度，機(jī)制的運(yùn)行才會有它自身的邏輯、慣性、文化、權(quán)威等，可以在協(xié)調(diào)利益、激勵員工的狀態(tài)下，高效推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。結(jié)論對企業(yè)戰(zhàn)略來說，制度的重要性不容忽視。戰(zhàn)略管理需要同時考慮到資源、能力、環(huán)境、制度等因素?；谥贫嚷窂降膽?zhàn)略管理意味著：戰(zhàn)略前，需要分析制度；戰(zhàn)略中，需要有與制度相關(guān)的方案與反應(yīng)，這種方案或反應(yīng)不僅要有助于企業(yè)維護(hù)中短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，還要有助于企業(yè)掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、決定行業(yè)游戲規(guī)則；戰(zhàn)略后，需要有制度來保證它的執(zhí)行。企業(yè)可以根據(jù)表5的要求進(jìn)行基于制度路徑的戰(zhàn)略管理全景分析。表5：基于制度路徑的戰(zhàn)略管理——分析模板示意具體制度戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略執(zhí)行長項(xiàng)短處與資源、能力、環(huán)境的匹配程度方案內(nèi)容要求執(zhí)行安排制度配合執(zhí)行情況與結(jié)果評判流程組織內(nèi)規(guī)章守則(即廣義的組織制度)人事制度考核制度獎懲制度員工手冊所有制結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)文化潛規(guī)則內(nèi)控制度行業(yè)規(guī)則與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)價值鏈規(guī)則參考文獻(xiàn)《比較》雜志第一至九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